Audycje kulturalne. W dobrym tonie.
Dzień dobry Państwu. W imieniu zespołu programowego chciałam Państwa
przywitać na Współkongresie Kultury rozmowa, czy można w sektorze kultury
przezwyciężyć kod folwarku, jak tworzyć kulturę współodpowiedzialności
i zaangażowania. Rozmowę poprowadzi Anna Długołęcka, której zaraz przekażę głos
i przedstawi swoich gości. Chciałam tylko dodać, że nagranie debaty
będzie też dostępne dla osób, które nie mogły tu i teraz być. Bardzo dziękuję.
Dzień dobry Państwu. Bardzo dziękuję za przyjście na naszą debatę.
Bardzo mi miło też powitać naszych gości, ponieważ biogramy są dostępne,
to tylko chciałabym powiedzieć, z jakimi perspektywami tutaj zaprosiłam te osoby.
Zacznę od Jacka Santorskiego, który jest psychologiem biznesu
i wnosi m.in. tą perspektywę, która, z tego co wiem, nie zawsze chętnie jest przyjmowana
przez świat kultury, ale biznes już od lat wdraża różnego rodzaju rozwiązania,
które mają na celu, no właśnie budowanie kultury odpowiedzialności i zaangażowania.
I ciekawa byłam, co Jacek tutaj nam podpowie i jak nas zainspiruje.
Małgo, Małgorzata Bakalarz-Diverże.
Umówiłyśmy się, że nie będziemy się tytułować na tej debacie.
Z kolei wnosi trochę perspektywę międzynarodową pracy w różnego rodzaju kulturach,
też kulturach organizacyjnych i perspektywę badaczki.
Małgo obecnie pełni funkcję PO, dyrektorki Warszawskiego Obserwatorium Kultury,
niewielkiej instytucji stołecznej, ale mocnej.
Zofia z kolei, myślę, że wniesie taką perspektywę ciekawą człowieka,
który pokonał wszystkie szczeble w sektorze kultury,
od tego najbardziej podstawowego, aż do obecnie pełnionej funkcji zastępczyni,
dyrektorki Narodowej Orkiestry Symfonicznej Polskiego Radia w Katowicach,
więc jednej z większych polskich instytucji kultury.
Dzięki Zofia również za przyjęcie zaproszenia.
No i Wojciech Gorczyca, który jest psychologiem,
wnosi też perspektywę osoby, która przez wiele lat pełniła funkcje menedżerskie
i również zarządzała całościowo instytucjami kultury,
między innymi był dyrektorem TR Warszawa,
wcześniej zastępcą dyrektora Muzeum Narodowego w Krakowie,
ale również Centrum Sztuki Współczesnej w Warszawie,
a od kilku lat trochę zmienił branżę, chociaż nie do końca
i zajmuje się wsparciem, konsultacjami, doradztwem właśnie,
między innymi dla sektora kultury, prowadzi działalność szkoleniowo-doradczą,
więc takie różne perspektywy.
Kiedy uczestniczyłam w różnych debatach na tym kongresie,
to uświadomiłam sobie, że bardzo mi tutaj brakuje wśród naszych panelistów,
ale już było za późno, żeby doprosić perspektywy takiego młodego człowieka,
który robi pierwsze kroki w instytucji kultury,
no ale człowiek się uczy całe życie,
żałuję, że tej perspektywy tutaj nie będziemy mieli.
I właśnie, być może właśnie z sali, za bardzo Państwa zapraszamy.
Plan na tą debatę jest taki, że zaczniemy od tego,
że chwilę pobędziemy w tej metaforze folwarku
i porozmawiamy o tym, no właśnie, dlaczego on w ogóle powstał,
z czego on wynika w Polsce, w naszej kulturze,
czym się objawia, no i dlaczego tak długo się utrzymuje w sektorze kultury.
Muszę Państwu przyznać, że kiedy w sierpniu zadzwoniłam do Jacka Santorskiego
z zaproszeniem do rozmowy, to ta debata miała mieć trochę inny tytuł,
bo miała mieć tytuł, jak przezwyciężyć kot folwarku,
na co Jacek zabił mnie śmiechem i powiedział, chyba oszalałaś.
Trzeba zadać pytanie w ogóle, czy?
Więc nasza debata nosi tytuł, który nie ma tezy, czy, prawda?
Będziemy się zastanawiać, czy w ogóle to jest możliwe.
W drugiej części tej debaty chciałabym, żebyśmy się skupili
na takich praktycznych przykładach jednak tego,
jak to robią instytucje i jak to robi biznes.
W przykładach, które być może niektórych Państwa zainspirują do wdrożenia.
A w trzeciej części debaty sformułujemy konkretne rekomendacje,
ale rekomendacje nie tylko dla władz, dla Ministerstwa Kultury,
ale również zależało mi na tym, żeby to były rekomendacje
dla osób zarządzających instytucjami kultury,
ale też dla osób, które po prostu w sektorze kultury
funkcjonują w różnych rolach, dla pracowników, pracowniczek,
żeby każdy wyszedł z czymś.
I oczywiście zaplanowaliśmy też i bardzo liczymy na to,
że w ostatniej części debaty czwartej Państwo zabierzecie głos
i podzielicie się swoimi doświadczeniami, przemyśleniami.
My będziemy się starali, żeby ta rozmowa miała taki konstruktywny charakter.
I chyba czas zacząć.
No właśnie, profesor Janusz Hryniewicz,
socjolog badający stosunki pracy w polskich organizacjach,
w swojej książce zatytułowanej
polityczny i kulturowy kontekst rozwoju gospodarczego, pisze.
W polskiej kulturze organizacyjnej ciągle obowiązuje stworzony
na przełomie XV i XVI wieku model folwarczny.
Skoro tytuł naszej debaty brzmi, czy można,
to ja bym chciała, żebyśmy zaczęli od pytania,
na czym polega ten kod feudalny
i dlaczego on się w Polsce zbudował.
Dzień dobry, Jacek Sentorski, Akademia Psychologii Przywództwa.
Kiedyś Laboratorium Psychoedukacji,
dosyć długa droga, ale prawie zawsze związana z ludźmi,
relacjami, ludzie ludziom gotują ten los,
niezależnie od tego, czy pracuje z rodziną,
czy z firmą, czy z firmą rodzinną.
Chciałbym być bardzo ostrożny z tym kodem folwarku
i z tą folwarcznością, ponieważ też jako psycholog,
jako człowiek mogę powiedzieć,
że nasze umysły, nasze mózgi tak działają,
że po prostu na metafory,
na różne takie ikony, konstrukcje symboliczne
reagujemy mocniej niż na logiczny wywód.
Ten folwark jest psychologicznie mocniejszy niż logicznie.
Ja mam w związku z tym też pewną troskę
i chcę z gruby powiedzieć,
że ja sobie daję prawo,
jako przedsiębiorca od czterech dekad,
jako doradca, taki trochę spowiednik
i towarzysz przedsiębiorców,
od tych dużych polskich nazwisk,
które budowały polski biznes,
bo jestem od początku lat 90. z nimi,
po różne średnie firmy, firmy rodzinne,
że ja sobie daję prawo rozpatrywać,
na ile kwestia tej folwarkności
dotyczy naszego świata.
Naszego świata, czyli świata biznesu,
firm, firm prywatnych,
od tych małych do wielkich zarządów firm międzynarodowych w Polsce.
Natomiast chciałbym mieć dostatecznie wiele pokory,
szacunku, wyczucia,
żeby nie przychodzić do państwa i powiedzieć,
hej, to ja wam teraz opowiem o waszym folwarku,
bo ja nie wiem, czy jest wasz folwark,
Może jest to jakiś fenomen,
jakieś zjawisko, które może mieć miejsce,
może się materializować w pewnych miejscach,
ale jego skali nie znam.
Generalnie w odniesieniu do firm i organizacji,
organizacji produkcyjnych,
ale również administracyjnych,
z badań profesora Hryniewicza,
solidnych metodologicznie,
na dużej próbie, chyba reprezentatywnej
dla dużej części kategorii polskich firm,
15 lat temu wynikało,
że zdecydowana większość z nich,
90 albo więcej procent,
da się wpisać w trójkąt bardziej niż kwadrat,
Że ten trójkąt jest dosyć ostro w górę po prostu i na szczycie,
jest jeden sprawujący władzę,
albo grupa sprawująca władzę właścicielska,
albo reprezentant przedstawiciel jakiegoś koncernu międzynarodowego,
też działającego w tym imieniu.
I w tej strukturze hierarchicznej komunikacja z góry na dół
przebiega przede wszystkim wtedy w ten sposób,
że są polecenia, zasady,
przychodzi nowy prezes i mówi,
czego nie będę tolerował.
I na pewno ta komunikacja z góry na dół idzie.
Komunikacja z dołu do góry nie idzie,
ponieważ z drugiej strony zarząd musi mieć jakąś wiedzę
o tym, czym ludzie żyją, co robią i tak dalej.
W związku z tym istnieje system donosów,
system różnego rodzaju korporacyjnych manipulacji,
które są trochę podobne jak w każdej korporacji międzynarodowej,
ale w polskiej korporacji okazało się,
że specyficzne jest to,
że ten najwyższy czy najwyżej zarządzająca
nie jest tak bezduszna jak powiedzmy w korporacji
w uprószczeniu, w powiedzmy niemieckiej,
albo taka politycznie przegadana,
że bardzo elegancka,
a i tak w białych rękawiczkach dzieją się inne rzeczy
jak w korporacjach francuskich,
bo każda kultura ma swoje korporacje.
Okazało się, że kultura polskiego folwarku jest taka,
że można pana podjąć pod kolana,
że to jest kapryśna pani lub pana,
mówiąc językiem psychologii,
to jest miks cech narcystycznych i historycznych.
Ma kaprysy, ma upodobania, ma uprzedzenia,
ma dobry dzień, ma zły dzień,
decyduje, rozprowadza, decyduje personalnie,
decyduje do jakiego działu i komu przekazać jakie środki,
decyduje o wynagrodzeniach,
decyduje o przyjęciach, o różnych naszych działaniach.
Znaczy wie wszystko po prostu.
I jednocześnie to, co, i to było smutne,
ja pracowałem już w latach 90-tych z polskimi przedsiębiorcami,
jak mówię, tymi z najwyższej półki też,
ale też ze średniej,
chociaż nie, najdłużej działam z rodzin,
z najwyższej półki.
Ale oni to nazywali dwory.
I tak mówili, tak trochę z przekąsem,
Żona wielkiego mega prezesa mówiła,
no on na swoim dworze, prawda, ma tak i tak.
A ja przyszedłem do Aników,
słuchajcie, profesor Hryniewicz mówi,
że to żaden dwór, to folwark.
No to trochę już był kłopot,
no to powiedział, Jacek, to ty zrób coś,
żebyśmy mogli poprawić.
I powołaliśmy Akademię Psychologii Przywództwa
przy Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej,
gdzie zarządzający właściciele, ci nieliczni,
ale to wystarcza, żeby mieć co roku od 15 lat
100 czy więcej osób,
ale nieliczni jak na skalę polską,
przychodzą pracować nad tym,
żeby dokonać jakiejś ewolucji tej folwarkności
w stronę czegoś bardziej, no, podmiotowego,
partnerskiego, procesowego, projektowego.
Takie elementy się udają, ale są w mniejszości.
Na przykład okazuje się, że firmy,
które wprowadzają trochę przez zbieg okoliczności
albo świadome wybory, lean management.
To jest metoda z Toyota, która polega na tym,
że pracownicy średnich szczebli,
a nawet niższych szczebli,
pracują przy metodą Kaizen,
optymalizują procesy, żeby dostarczyć klientowi
i otoczeniu światu najlepszych możliwych rozwiązań,
ale są do tego bardzo mocno edukowani
i wszyscy razem pracują.
I nagle w zakładzie takiej pracy,
gdzie są robią jakieś części,
czy coś montują i tak dalej,
jest 40 miejsc, gdzie pracują twórczo.
I tu nagle ten folwark zamienia się już w taką organizację,
to można wpisać już nie w strój konta, w kwadrat.
Już jest szereg projektów,
ale to są ciągle nieliczne, dobre praktyki.
Zdecydowanie ciągle, prędzej czy później,
najzwyżej mamy grupy sprawujące władzę,
ale to idzie też tak pionowo.
Ale i teraz w finale chcę powiedzieć,
że kłopot trochę polegał na tym,
że to trudno tak powiedzieć,
no to dobrze, to trzeba ich zmienić,
naprawić, trzeba coś z nimi zrobić.
Mam z badań INSEAD-u,
profesor Alfred K. de Vries,
taki też psychoterapeuta,
to mający się biznesem,
tylko ja kameralnie, lokalnie,
On pokazał, że firma zazwyczaj ma cechy,
a także psychopatologiczne lidery.
Że firma paranoika jest paranoiczna.
Że firma odciętego od siebie schizeida
jest po prostu bezduszna i bez kontaktu.
Że firma historyka jest historyczna,
a firma narcyza ma przerost kosztów
na swój wizerunek i tak dalej.
No to można powiedzieć,
dobrze, to jeżeli żyjemy w świecie tych folwarków,
trzeba coś prędzej czy później
zrobić z tymi folwacznymi liderami.
I wtedy profesor Kryniewicz
zrobił dodatkowe badania,
i to jest ostatnie bardzo ważne zdanie.
Okazało się, że 80-90% pracowników
ze średnim wykształceniem
A 50-60% pracowników
z wyższym wykształceniem
też lubi ten folwark.
Bo ten folwark w pewnym sensie
zwalnia z odpowiedzialności.
tak jak Fromm się zastanawiał
po II wojnie światowej,
dlaczego społeczeństwo Goethego
kupiło faszystowskie rozwiązania
Ucieczka od wolności.
Okazało się, że ludzie bali się wolności.
Woleli oddać wolność i godność
przy okazji za takie pseudobezpieczeństwo.
I dlatego to jest trudne, że my musimy mówić,
ale ja ciągle mówię o nas w biznesie.
Ja nie znam Waszego świata,
poza przyjaciółmi z Waszego świata
jakimiś incendentami,
Że folwark to stan umysłu.
I ciemiężycieli, i ciemiężonych.
Że opisano zjawiska
tak dużego rodzaju,
że ciemiężeni w tym folwarku biznesowym
wymierzają sobie sprawiedliwość.
W komunie kradło się drut i papier toaletowy.
We współczesnych firmach
robi się roamingi na koszt firmy.
Ale to jest coś takiego.
bo oni mnie ciemiężą,
oni mnie wykorzystują.
To teraz my, małej grupce,
To się nazywa amoralny familiaryzm.
Także my mamy generalnie temat i problem
dziesięć, kilkanaście polskich firm,
bada to Ernst & Young,
badaliśmy przez PARP,
wychodzi poza ten paradygmat.
Ale wtedy poza ten paradygmat
wychodzą z jednej strony liderzy,
a z drugiej strony grona współzarządzające,
które oni współtworzą
i zazwyczaj to są właśnie takie grona współzarządzające,
że się w jakimś stopniu dzielą jednak
władzom i odpowiedzialnością.
I takie grona jeszcze elitarne
forma pośrednia jest partycypacja,
że biorą udział w ważnych decyzjach.
Na koniec lider podejmuje decyzję,
Ale były już ich wewnętrzne konsultacje.
I takie przemiany następują.
ja wziąłem artykuł,
szukałem pana Szymona Kaźmierczaka,
jeśli chodzi o teatr na przykład,
temat z okładki w miesięczniku
No on pisze o tych spektakularnych wydarzeniach,
które miały miejsce w teatrach i redakcjach,
gdzie były duże naruszenia,
ale to mogły być też spektakle tego rodzaju
ale może na niewielką skalę.
On zwraca tylko uwagę na to,
że to się też może jakoś rozpowszechniać,
że w gruncie rzeczy my tej skali nie znamy.
To Państwo możecie powiedzieć,
na ile te zjawiska,
o których ja tu powiedziałem,
takiej kapryśności,
która się może czasem zamienić,
ale może w jakieś takie bezduszne,
no czasem wykorzystywanie ludzi,
znęcanie się nad nich,
Waszych film i Waszych organizacji.
Wiem tylko od sąsiadów,
mieszkam na Sarskiej Kępie,
to jest taka dzielnica trochę artystyczna,
spotykam tam ludzi też ze świata.
Teraz jak wsiadałem w autobus w 117,
żeby Was przyjechać,
to spotkałem znanego aktora.
On mówi, jadę na próbę.
Ja mówię, wiesz, a ja też jadę do Twojego świata.
A ja jadę mówić o teatrze,
On mówi, to się spiesz,
No więc opowiedzcie, jak to jest.
Jacku, ja bym chciała zapytać
no bo tak trochę nakreśliłeś ten obraz,
trochę kończąc pesymistycznie,
a ja bym chciała zapytać,
dlaczego, no właśnie biznes,
niektórzy przedsiębiorcy podejmują decyzję,
żeby jednak zmienić ten sposób zarządzania,
prawda, na bardziej włączający partycypację.
To nie są powody biznesowe.
Prosta, powtarzalna produkcja,
układy w sprzedaży,
mogą prowadzić do tego,
że folwark może mieć się
bardzo dobrze biznesowo.
Jeden z najbogatszych Amerykanów,
on prowadzi wielkie folwarki
oparte na nowych technologiach.
Mamy boskie technologie,
średniowieczne instytucje
i paleontologiczne emocje, prawda.
Ci, którzy wybierają robić inaczej,
robią to ze względów estetycznych.
To są ludzie z klasą
albo chcą mieć klasę.
I ja z nimi pracuję.
I dlatego zdaję sobie sprawę,
jestem i dumny, i skromny.
Bo z jednej strony wiem,
że nie zmienię świata,
bo takie kryteria estetyczne,
które ja mam i my mamy,
Ale z drugiej strony dla nich
mamy fantastyczny program.
Już nie robię teraz sprzedaży,
bo jest sprzedany cały kurs
najbliższy na najbliższy rok
w Akademii Psychologii Przywództwa.
Nie ma żadnych miejsc,
już mogę powiedzieć.
zarządzających firmami
przychodzi do nas na rok.
prawie że psychoterapeutycznie,
na ile ich grupa jest paranoiczna,
bo on jest paranoiczny,
na ile jest histeryczna,
bo on jest histeryczny,
na ile schizoidalny,
I oni pracują nad sobą
że ich przemiana wewnętrzna
zmieni świat ich firm,
że to będzie taki świat,
Zwłaszcza w firmach rodzinnych,
że to może być firma,
która może przetrwać pokolenia,
że tam jest inna chemia i tak dalej.
Są takie enklawy dobrego życia,
enklawy dobrego świata.
I to są dobre praktyki,
że czasy mogą się skalować.
Niektóre rozwiązania,
na przykład lean management.
specjaliści z banków
jak lean management
przenie się do banków.
Więc nagle się okazuje,
że pewne dobre praktyki,
które mi się zajmuje
ze względów estetycznych,
Ale jestem tutaj bardzo ostrożny w tym.
To teraz dam ci odpocząć trochę.
chciałabym trochę zapytać o to,
jak z perspektywy osób,
które pracują, działają od lat
w sektorze kultury,
czy względy estetyczne
to są wystarczające powody,
dla których trzeba by
dokonywania jednak pewnych zmian
sposobu zarządzania instytucją,
sposobu współdziałania w instytucji?
z poziomu praktycznego właśnie.
Pierwsza moja myśl,
czy z powodu estetycznego,
które drobnymi krokami
staramy się wprowadzać,
robię też dla siebie.
Po to, żeby ta praca
sprawiała mi radość,
że inni też są w nią zaangażowani
i chce im się po prostu
przychodzić do pracy
i wiedzą, po co to robią.
taka pierwsza myśl,
pierwsza moja odpowiedź na to,
co instytucja robi,
wychodzimy na inny poziom
też ma inną jakość,
że ktoś mnie do niej zmusił,
ja siedzę po godzinach
i jestem sfrustrowana,
tylko czasami też siedzę po godzinach,
czuję, że to ma jakąś wartość
wiadomo, estetyka również
i klasa ma ogromne znaczenie.
Chciałam powiedzieć,
na pewno zacząć od jednej rzeczy.
Jak ja przyszłam do NOSP-u,
w którym jestem już ponad trzy lata,
po trzech miesiącach
zapoznawania się z instytucją,
to była moja pierwsza taka
tu trzeba coś zmienić,
tam bym coś zmieniła
i tu trzeba naprawić
i po prostu z taką ogromną
ale z takim przekonaniem,
i jestem tam już trzy lata
z moich pomysłów i chęci
udało się zrealizować,
że to jest ogromny sukces.
Że też ta mentalność,
bo nazywamy to mentalnością,
i właśnie to współodpowiedzialność
też za te zmiany kolejne,
tego, że czasem nie wyjdzie,
że czasem ktoś się zniechęci,
uzna, że to są wariackie pomysły
unikanie odpowiedzialności
właśnie jako wytrych,
jako możliwość dalszego narzekania
i w sumie to jest wygodnie,
to jestem w pozycji ofiary,
mogę zwrócić na kogoś innego
i jest całkiem wygodnie
możemy się nakręcać
to sama byłam kiedyś
w pozycji takiej osoby
i czasem się na tym też łapię
i rzeczywiście to jest,
no to jest niewzięcie spraw
ale bardzo łatwo się
w tym zapędzić, tak,
tu kolega też tak mówi,
że to właśnie są te drobne kroki,
okej, to co ja z tym mogę zrobić,
więc z mojej perspektywy,
gdzie ja pracuję z menadżerami,
to jest zawsze pytanie,
co ja mogę zrobić też,
żeby ci pomóc tą odpowiedzialność
i brać i dawać w zespole dzielić,
jak ja mogę to wesprzeć,
więc jeżeli są pieniądze oczywiście,
to czy jakimś szkoleniem,
ale czy pracą nawet inwidualną,
bo ja się spotykam co tydzień
z każdym z kierowników,
i też omawiamy zarówno kwestie,
wiadomo, merytoryczne
i tak zwaną bieżączkę,
ale też tematy związane
z rozwojem zespołu,
tak, jest potrzebna zmiana,
że najważniejsza rzecz
to właśnie a propos tej hierarchiczności
tego, gdzie idą te informacje
że bardzo istotne jest też to,
co się dzieje pomiędzy ludźmi,
znaczy nie tylko jak idzie do góry
ale co się dzieje pomiędzy,
czyli właśnie to poczucie
współodpowiedzialności
i nie tylko za mój obszar,
mojemu dyrektorowi,
że wszystko dowiozłem na czas
a jeżeli nie dowieźliśmy,
co nam wcześniej nie dostarczyli
więc tu mi się wydaje
i nad tym od dwóch lat
w nas przepracujemy
żeby właśnie budować
bardzo silnie poczucie wspólnoty
też między menedżerami,
że to, co oni wnoszą
to też się przenosi
bo oni są przykładem dla innych,
czuć tę odpowiedzialność
nad różnymi rzeczami,
taka sztafeta właśnie
ale w pracy też teatrów,
przed otwarciem sezonu,
przed październikiem zwykle
jest bardzo intensywna,
tak, dział programowy,
który często pracuje
i dwa lata wcześniej
nad tym, jaki będzie,
czy trzy lata wcześniej,
jaki będzie program,
to trzeba przekazać do produkcji,
która liczy koszty,
tak, później jak my to
za ile to sprzedać,
więc ci, którzy są na końcu
są wiecznie sfrustrowani,
to za późno wystartowali
i naprawdę mieliśmy
przed właśnie październikiem
pracowaliśmy z kierownikami
i za zaproszonymi osobami
w formie warsztatowej
do tej pory brakowało nam
kto się czym zajmuje
i dlaczego nie może
że pierwszy raz ten sezon
po pierwsze udało nam się
dziesięciolecie budynku
i też miało to swoje wyzwania
na spotkaniach kierowników
w którym wszyscy wiedzą,
czy to jest na czas,
czy są jakieś zagrożenia
z tym wpływa na innych
to jest taka praca,
można by powiedzieć,
ale to bardzo dużo nam
że brakowało zrozumienia,
po prostu zrozumienia,
kto się czym zajmuje,
to czuję też właśnie
że takie wzajemne zrozumienie,
o której pani mówi,
że tu chodzi o względy estetyczne.
w dzielenie się rozwiązaniami,
Ja praktycznie, tak.
Tak, bardzo fajnie,
myślę, że też o to chodzi
Ja jeszcze chcę pobyć w estetyce,
więc może ja ci się przydam
bardzo mi się podoba
taka ekstrawagancka
że to jest estetyka,
ale się z nią pozwolę
w większości swojego życia
w instytucjach małych,
zarówno wykorzystujących,
jak i narażonych na zmiany.
a w środku mówimy o nich
I jakby z tej perspektywy
ciągle zmieniających się
czynników zewnętrznych,
zmian w pieniądzach,
zmian w pandemiach,
ich wiszenia na włosku.
to to nie jest tylko estetyka,
że my chcemy mówić,
w kulturze folwarku,
ponieważ model folwarku
jest przede wszystkim
I on jest bardzo mocno
którzy są na stanowiskach kierowniczych,
w tych hierarchiach,
jak i tych oczywiście,
którzy są podwładnymi.
To znaczy tak naprawdę
folwark jest opowieścią
o bardzo dużym rodzaju
nawet na poziomie władzy,
przynajmniej w instytucjach kultury.
I że to do pewnego stopnia
tylko jest opowieść
Natomiast ja chciałabym,
żebyśmy też spojrzeli na to,
jako na pewien system,
w którym instytucje
czasem funkcjonują.
I to, jak one funkcjonują.
w której nie mamy transparencji,
to znaczy nie mamy przepływu
co robi kadra kierownicza,
umęczona różnymi historiami,
to trzeba rozliczyć.
europejskie pieniądze,
nie będziemy mówić,
żeby nie lokować produktu,
ale będziemy teraz chichotać,
i duże umęczenie zespołów.
Często brak komunikacji
pomiędzy innymi a drugimi,
duży brak transparencji,
dlaczego ona tak zdecydowała,
dlaczego my to robimy,
znamy to podejście oczywiście,
nie jest tylko kwestią
charakterologiczną,
ono często jest faktem
to często jest kwestia
które ją paraliżuje,
że to nawet nie jest
kto, gdzie, jak robi
tylko to jest też o tym,
w której pojawia się
jakiekolwiek napięcie,
instytucja nie jest w stanie
na niego zareagować.
kryzys w postaci pandemii,
to może być kryzys w postaci
która jest nagle chora
przez trzy miesiące,
która jest w kryzysie psychicznym,
to może być historia
przetasowanie pieniężne,
w których instytucja
musi się przegrupować,
zmienić model działania
i nikt nie jest w stanie
żeby się przyglądać
to znaczy jeszcze raz
przyglądać się tej kulturze
na różnych poziomach
pewnych bezsilności
czy pewnych betonów,
w której jesteśmy wtłoczeni,
estetyczna fanaberia,
przynajmniej w instytucjach kultury,
i oczywiście możemy mówić
o odporności instytucji,
odporności zespołów.
czyli między tą ciągłością
że kiedy projektujemy
że rzeczy pójdą źle
modelujemy nasze działanie.
Nie da się zaprojektować
odporności instytucji,
w folwacznej strukturze
niż tylko estetyka,
Właśnie na to liczyłam, Wojciech.
To ja jako miłośnik
złożonych systemów,
to tak sobie pomyślę,
że da się moim zdaniem
połączyć wszystkie te wypowiedzi,
on się wziął po prostu
ciekawe pytanie jest,
dlaczego się tak długo
to, co powiedziałeś,
totalnie antyrozwojowy,
Jak pomyślimy o folwarku
jako w znaczeniu takim,
czysto historycznym,
specyficzna relacja
tutaj bardzo ważne,
na podporządkowanie.
Tak, tak kojarzymy.
kiedy procesy historyczne
że taki proces rugowania
dlaczego tak długo...
także w kapitalistycznym.
w kapitalistycznym,
Przecież nawet jak rozmawiamy
ja specjalnie zrobiłem
we współczesnej literaturze
dotyczącej zarządzania
tego takiego nowoczesnego,
to koncepcje dotyczące,
te, które nas interesują,
rozpraszania władzy,
powiedzmy tak wyraźnie
w latach osiemdziesiątych,
że to jest też czas,
dochodzi do takiego
nowożytnego rugowania,
to znaczy pojawiają się
że na nim się wszystko
chyba osiemdziesiątych
po prostu promieniowała
na całą kulturę zarządzania
bardzo rozwojowymi,
jeszcze do niedawna
model fiskalizacji,
krótkoterminowych zysków,
przestaje tą władzę
czy własność dystrybuować
i Jack Welch szkolił
w zupełnie czymś innym
na raporty na przykład,
wielkie firmy doradcze,
które się pojawiają,
takie wyraźne nawiązania,
bo sam byłem tym zaskoczony,
dopiero w 2015 roku
i cytowanych raportach,
na przykład przywództwo,
co naprawdę się liczy,
najlepsi menedżerowie
zdarzają się tak rzadko,
różnych perspektyw,
przedstawieniem wizji
czy budowanie relacji,
które tworzą zaufanie.
co się działo wcześniej,
to pomyślcie Państwo,
to jest 10 lat temu,
tylko wskazania na efektywność,
nawet nie produktywność,
tylko optymalizację kosztów,
krótkoterminowe zyski.
tak długo to trwało,
ciekawsze jest pytanie,
dlaczego to trwa w kulturze.
na te historyczne procesy,
i tu jest wyjątkowo
że jesteśmy tak unormowani
a nie pozytywistyczną
i gdzieś tam utknęliśmy,
zakochani w klęskach
że instytucje kultury,
no przecież w samej tej nazwie,
czyli gdzieś nasza uwaga
że jest to jakaś struktura,
chroni bardzo dobrze,
no ale po raz kolejny
rozwojowa nie jest,
trudno jej się wyrwać
Jeśli do tego dołożymy
skrajny niedostatek
cofamy się do istoty
polega podporządkowanie,
że wszystkiego jest bardzo mało
i oczywiście jest tak,
że zagubieni są w tym wszyscy.
No i po prostu jeszcze
do tego wszystkiego
to też jest prawda,
jest umówmy się żadna.
że tutaj na początku
pojawiło się takie przekonanie,
no ale słusznie ktoś powiedział
wybory może w Warszawie,
wybory może w Krakowie,
raczej nigdzie indziej
widowiskowe wydarzenia,
czy sprzeciw polityczne,
to nadal nie jest rozmowa
o rozwiązaniach systemowych,
jak mówimy o nadużyciach,
tak bym powiedział,
rozwiązaniem tego problemu
i to za chwilę opadnie.
Dlatego temu folwarkowi
instytucjonalnym sektorze.
Czy ja mogę jeszcze jedną rzecz
to też duże znaczenie,
odpowiada za wszystko,
tutaj nie ma udziału,
każdy się przygotowuje
o interpretacji utworu,
Ja też do swojego doświadczenia
że dyrygant potrafi
też w jakimś sensie
już coraz rzadziej,
ale tak wywołuje publicznie
że ktoś dobrze nie gra,
spokojnie po próbie
podejść i powiedzieć
i proszę na następny raz już
i to jest absolutnie
i we wszystkich innych
był też dyrektorem.
Także to się przynosiło
po prostu na zarządzanie
tymi pionami administracyjnymi.
silniej odczuwam też
właśnie mentalności
znacznie łatwiej się
wprowadza w administracyjnym
niż tym orkiestrowym,
że jest ta siła jednak
Ja muszę bardzo szybko
paradygmacie romantycznym
i o Chrystusie narodów
a ty mówisz o dyrygencie,
systemową samotność
bizantyjskiej pozycji dyrektora,
czy osoby dyrektorskiej
która wiąże się z tym,
dobrze, że KPO się nie udało,
ale chociaż o Bizancjum
troszeczkę jest heheszek,
systemowo są organizowane
konkursy na dyrektorów,
przepraszam bardzo,
pewną wizję dyrektora
i potem ten dyrektor
i wyciąga do swojej
z tego swojego plecaka,
czasami jakieś inne rzeczy
bo z tego jest rozliczany,
że ona jest prawdziwa
realizowania tej wizji
lub przy okazji zespołu
lub naprzeciw zespołowi,
ten folwarty element,
Czasami jest gorzej,
walić brzozową witką.
Mieliśmy taki pomysł,
to powinna po prostu
Na razie jej nie użyłam.
gdyby wyobrazić sobie
ćwiczenie intelektualne,
czym była instytucja
takich samych informacji,
która staje do konkursu,
i nawet już nie chodzi
to znaczy nie chodzi o to,
że trzeba rzeczywiście
będzie wszystko zrealizować,
ale chodzi o pewien sposób
który jest oceniany
w procedurze konkursowej
Czyli oto są informacje,
tak bym do tego podeszła,
że to jest potencja,
na którym mogłabym budować.
gdyby można sobie wyobrazić
takie ćwiczenie intelektualne
procedury wyboru dyrektorów,
najbliższe siedem lat,
No jaką masz wizję?
A potem jeszcze co gorsza,
rozliczanie z tej wizji,
która bardzo szybko okazuje się
na przykład nieadekwatna,
albo adekwatna tylko troszkę,
albo nierealna na przykład,
to może coś by nam to,
na takim bardzo wysokim C.
o bardzo konkretnych
mikro rozwiązaniach,
ale chciałabym uderzyć w ten ton,
bo oczywiście Wojtek
gdyż on zawsze mnie inspiruje,
żebyśmy nie uciekali
tylko do myślenia o tym,
że folwark jest o tym,
że dyrektorka teatru X
i wiem, że jest kapryśna,
ale to nam nie pomoże
w myśleniu o tym systemie
i w myśleniu o szukaniu modeli,
wydolności systemów
instytucji kultury.
Okej, myślę, że wy...
tylko przyszłem do głowy,
że to jest to jakieś my,
albo wizję kandydatki,
kandydata, dyrektora,
albo jakieś jego jedne kryteria,
skąd pochodzimy ci my,
którzy mamy go przyjąć?
Ci my pochodzą z tego status quo,
może naruszać status quo
i możemy nieświadomie...
Ja tutaj jestem ograniczony
różnymi aspektami etycznymi,
ale byłem świadkiem
i brałem w tym udział,
do stanowiska dyrektora teatru
osoba, której ja pomagałem
w przygotowaniu koncepcji
naprawdę przyjmującej folważność
po to, żeby ją przekraczać.
ale potem, żebyśmy to my ją mieli,
a ona nie miała nas.
Żeby budować tego stopniowo
z szacunkiem dla ludzi,
z szacunkiem dla historii,
teraźniejszości i przyszłości,
jakby nowe paradigmaty,
nowa rzeczywistość,
która już nie tylko będzie estetyczna,
ponieśliśmy klęskę,
bo ja ją pomagałem,
bo ona była też absolwentką
naszej akademii sprzed lat,
które oceniało te projekty,
nie uznało tej oferty
a moja hipoteza psychoanalityczna
była, może niesłuszna interpretacja,
że jej koncepcja zagrażała
Tak, tak, to w ogóle
to słowo status quo
bo klincz folwarczny
myślę, że polega na tym,
właśnie o czym tutaj rozmawiamy,
że to jest z jednej strony
utknięcie w jakiejś
autorytarnej pozycji władzy,
systemowej bezradności,
czyli braku sprawczości.
Bez tego to nie zadziała.
że najdziwniejsze jest to,
tak jak o nim tutaj
oczywiście rozmawiamy,
duża jednak generalizacja,
a nie rozmawiamy o tym,
że pozytywistycznie
jesteśmy przyzwyczajeni,
tak super wyglądało.
Trudno nam zaczekać,
dyrektorzy też nie mają
instrukcji od organizatorów
trenerem się tłumaczy,
to już wygląda inaczej,
jakby tego podejścia
gdzie zaczynają się problemy,
natychmiast zaczyna się
i zamiast pozycji rozwojowej
dokładnie cofamy się
do tego od momentu,
z takim oczekiwaniem,
że jednak skupimy się
praktycznych przykładach,
pobyliśmy sobie trochę
podczas tego kongresu
w kilku bardzo ciekawych
i jakieś to dla mnie
było bardzo poruszające
której doświadczają,
ponieważ na przykład
i jakakolwiek forma
zapraszając Was teraz
skoro moja tu rola,
benchmarki z biznesu,
żeby potem zobaczyć,
to zaczęło się w Polsce
działać na całą Europę,
tajemnice już żadne
Mieli bardzo dobre wyniki,
że nie wystarczy mu to,
że ma dobre wyniki,
mu nie odpowiadały.
przeduskutował to z nimi,
zrobili burzę mózgów
pomiędzy działy sklepów
żeby więcej odpowiedzialności
którzy mają bezpośredni
widzą, co jest potrzebne,
to jest słowo klucz,
profesor Krzysztof Obój
też to zorganizował,
oni zgranularyzowali
która miała korporacyjną
nawet częściowo elastyczną
różne informacje z działami,
ale oni ją zgranularyzowali,
wewnętrznych mikrofirm,
swoje kawałki odpowiedzialności
w zdemokracizowanej,
i nagle się okazało,
że oni potrzebowali
miała tam swój folwark
zgranularyzowaniu się
doprowadził do tego,
ale potem okazało się,
że ta granularyzacja
jest to z drugiej strony.
jesteś w jednej bibliotece,
jesteś tą granulką.
aż świat się zmieni.
Doprowadzić do tego,
ile jest tej folowarczności
trochę skłonności do tego
i wtedy jak zrobić,
my mieli tę folowarczność,
lecz ona nie miała nas.
takie mikropraktyki,
niektóre nadawać się
To jest moim zdaniem
które mogą przynosić
żeby ułatwić tą część,
Państwa od techniki
na ile to jest czytelne.
czy jak my rozumiemy
o, dziękuję bardzo.
Teraz jest dużo lepiej.
Kultura odpowiedzialności.
To jest taka kultura,
wewnętrznie zmotywowani
przynosiły rezultaty
w sektorze kultury.
co ma być tym rezultatem
popychającego szefa,
aby być odpowiedzialnymi
z perspektywy własnej,
dla której pracują.
który w którymś momencie
budowania takiej kultury
jest odpowiedzią właśnie
No i teraz pytanie,
przynajmniej jeden przykład
jeżeli mogłabyś się podzielić
właśnie takiego wspólnego
system wynagradzania
dosyć trudna działka,
w różnych instytucjach
różnie to funkcjonuje,
już od jakiegoś czasu
mając jakieś inspiracje,
zaprosiliśmy rzeczywiście
no oczywistym jest,
że związki zawodowe
po to, żeby później było też
wspólnie te zmiany,
ale przedstawicieli
na tym nam bardzo zależało,
żeby były też osoby,
które dopiero co weszły
jak to funkcjonuje,
jeszcze najbardziej są,
mają świeże spojrzenie.
Osoby, które od dawna
bo akurat u nas jest tak,
że w związkach zawodowych
aktywniejsi są mężczyźni,
więc zaprosiliśmy też,
żeby też ta perspektywa
i proces ten nie był łatwy,
bo niektórzy się czuli
żeby odrozmawiać się też
która uczestniczyła
trzeba było się zbierać,
dwa lata nad tym pracowaliśmy,
wywalaniem wszystkiego,
mamy podpisany dokument,
na jakie zasady się zgodziliśmy,
teraz czekamy na dofinansowanie jeszcze tego,
bo wymaga to dofinansowania,
ale jesteśmy już w bardzo zaawansowanych rozmowach,
że od przyszłego roku
nam się to uda wdrożyć.
Ale rzeczywiście samo obserwowanie tego,
że to nie jest naturalne,
że właśnie była pewna bariera,
czy mój głos się liczy,
niektórzy z kolei bardzo chcieli,
i jakby byli bardzo aktywni,
ale też nauka rozmowy,
że jeżeli współpracujemy
i chcemy coś wypracować razem,
no to nie tylko mój głos się liczy,
mimo, że mi się nie podoba ten głos,
albo mimo, że jest to głos koncertmistrza,
który jest jedną osobą,
ale jest bardzo ważną osobą,
mimo, że on nie ma jeden głos na 120 innych,
to ten głos też musi być wysłyszany.
Także to była bardzo ciekawa,
ale owocna praca, mam wrażenie.
Myślę, że chciałam jeszcze to trochę tak uwypuklić,
bo to może się wydawać,
prawda, że to jest tak długo,
jak można przez dwa lata pracować
nad systemem wynagradzania,
ale myślę, że to sam fakt,
że ci ludzie do tego podeszli,
najpierw musieli sobie poradzić też ze swoim lękiem,
potem odpowiadać na trudne pytania
jak zdefiniować w ogóle zakres odpowiedzialności,
na przykład lidera grupy.
Wiecie, to jest trochę taki język,
którym oni wcześniej się w ogóle nie posługiwali,
prawda, i nagle się okazało,
że liderzy poszczególnych grup
mają całkiem inną koncepcję na to,
co jest w zakresie odpowiedzialności lidera grupy,
czyli to dochodzenie do kompromisu
i taka wspólna praca,
że przyszedł dyrektor,
czy ktoś i powiedział,
a teraz ja rozsądzę
tylko oni po prostu
musieli w tym procesie
dojść do takiego punktu,
kiedy przedstawili wspólnie
To jest to, co uważamy.
Mam nadzieję, prawda?
I tak samo właśnie potem dyskusja
jeżeli mają być dodatki,
zapełnienie funkcji lidera grupy,
czy koncert mistrza,
za co my chcemy zapłacić?
Co ten koncert mistrz robi więcej
że chcemy za to zapłacić ten dodatek?
To są bardzo trudne rozmowy,
bo to są też takie rozmowy,
kiedy trochę trzeba sobie poradzić,
no bo taka pierwsza odpowiedź,
no przecież to jest oczywiste,
no jak jestem koncert mistrzem,
no to po prostu powinienem
b odpowiedzialności,
no to uruchamiają się silne emocje,
co ten zespół zrobił
i na co też trochę jakby dyrekcja zaryzykowała,
że to można zrobić,
to tak naprawdę dla nich był najlepszy trening
też rozwiązywania konfliktów,
dochodzenia do kompromisów,
znaczy końca jeszcze,
Uzgodnienia mamy rzeczywiście,
teraz mam nadzieję,
że wszystko dobrze policzyliśmy,
że te uzgodnienia się zrealizują,
rzeczywiście to było
w sumie tutaj też widzę
właśnie bardzo duże znaczenie
współodpowiedzialności,
znaczy takie rozumienie,
który teoretycznie nie ma żadnych partii solowych,
ale gra często więcej,
bez niego też nie ma tej orkiestry
i bardzo dużo było takich dyskusji
na temat roli każdej osoby
w ogóle też dało się wysłyszeć,
dla niektórych orkiestra jest naprawdę
i oni czują i jakby dają swój wkład,
to jest po prostu praca,
chcę przyjść i wyjść
i to też bardzo się uwidaczniało
bardzo to było ciekawe,
ale bardzo zarażające też
że no właśnie dają z siebie tą
i czują się odpowiedzialni za to,
że to jak to stworzymy
będzie miało wpływ nie tylko na mnie,
bo pracowały tam osoby też,
które odchodzą wkrótce na emeryturę,
to będzie miało wpływ później na to,
jak ta orkiestra będzie funkcjonowała
więc takie branie odpowiedzialności
nawet nie tylko za to,
co jest innych zespołów,
ale instytucji w przyszłości
i to było bardzo poruszające też.
Ja bym chciała zrobić stopklatkę szybko,
ponieważ czasami dobrze jest
jaki jest ten moment,
który jest transferowalny
do naszych instytucji.
że ma być o powiatowych bibliotekach,
do powiatowej biblioteki
po koncert mistrza twojego
co jest częściowo doświadczeniem
Warszawskiego Obserwatorium Kultury
a częściowo Warszawskiego Obserwatorium Kultury
jako instytucji przyglądającej się
innym instytucjom kultury.
właściwie to jest opowiedź o orkiestrze,
że nawet jeśli nam dobrze idzie
że trzeba zrobić warsztaty
i to jest chyba najtrudniejsze,
co to jest ten zespół,
albo często ustalamy,
że jeżeli będziemy robić
warsztat programowy,
albo warsztat o ewaluacji działań,
no to zróbmy go najpierw
dla zespołu programowego,
tutaj pracownicy merytorycznie ustalą,
księgowy jest zajęty,
powinien siedzieć w Excelu,
a jak nie jest zajęty,
to coś jest z nim nie tak,
bo przecież powinien siedzieć w Excelu,
no coś musi otwierać,
przecież nie możemy
zamknąć instytucji,
no więc my tutaj sobie
zrobimy warsztacik,
ale administracja to niech
sobie dalej funkcjonuje.
I to jest trochę odpowiedź
to znaczy myśmy się zdecydowali,
bo mamy taki luksus,
bo jesteśmy małą instytucją,
i to jest czasem luksus,
czasem jest to wyzwanie,
ale czasem jest to luksus,
że inwestujemy czas
czy w jakieś posiedzenia zespołu,
żeby obecnie byli wszyscy.
I to jest niełatwe,
czasami trzeba zamknąć drzwi,
albo nie odbierać telefonu
przez dwie godziny,
ale to jest także niełatwe,
dlatego, że my operujemy
innymi językami na co dzień
i że język warsztatozy
może być tak samo nieskuteczny,
jak język folwacznego
zarządzania zarządzeniami,
ponieważ nie wszyscy rozumiemy
te określenia, tak?
i stanąć na jednej nodze,
bo taka była rundka otwierająca,
nie powiem jaką firmę,
która przyszła do nas
na pierwsze warsztaty.
Jak się domyślacie,
troszkę dostał palpitacji serca,
pierwszym razem trochę przywrócił okiem,
ale był tam, został.
czy wyobraził sobie,
że jest słoniem,
ale trzeciego razu,
siódmego razu takiego warsztatu,
coś tam sobie wyobraził,
a jeśli sobie nie wyobraził,
to przynajmniej uznał,
że to jest część
tej naszej kultury
i że on już teraz wie,
o co chodzi z tymi słoniami,
i że to jest jakiś,
że to może być jakiś punkt odniesienia,
że język warsztatowy,
że język takiej,
a nie innej pracy
a nie innego sposobu pracy
jest dla wszystkich jasny
i że wszyscy go trochę współposiadają.
Wracamy do tego,
o czym mówi Wojtek,
co jest w ogóle naszym konikiem
nie musieliście Państwo słuchać
które mamy czasami w szczebiocie
co to znaczy własność
czy współwłasność różnych procesów.
Ta współwłasność tworzy się
na przykład na poziomie tego,
że spotykamy się z całym zespołem
i że się z nim spotykamy tam,
a niekoniecznie tam,
gdzie chcielibyśmy,
i trochę jest tak,
że ja trochę pozbieram te słowa,
które nam się tutaj rozsypują,
a które są ważne.
Jest wśród tych słów odwaga,
jest wśród tych słów cierpliwość,
jest wśród tych słów rozumienie,
i słuchanie też tego,
i też założenie,
że to wcale nie oznacza,
że wszyscy będziemy po prostu
szczebiotać tym samym językiem nagle
i że wszyscy będziemy się trzymać za ręce
ponieważ jesteśmy w kulturach folwarcznych
w jakim one są strukturami pionowymi.
w którym my te struktury posiadamy,
a nie te struktury posiadają nas,
to jest także pomysł na to,
że umawiamy się,
że nasza pani z szatni
też czasami wyobrazi sobie,
i że zaprowadzi nas to na przykład
do wypracowania świetnego tekstu etycznego,
z którego WOK jest bardzo dumny
i który dołączamy do każdej umowy
i który wydaje mi się,
który od czasu do czasu czytamy razem
i na to też przez dwie godziny umawiamy się,
że nie będziemy odbierać telefonów,
żebyśmy mogli cały czas sprawdzać,
czy on jeszcze nasz jest.
Czy wszyscy mamy,
czy dzielimy własność tego procesu?
Jeszcze chciałbym dorzucić,
bo zacząłem trochę od prowokacji.
Teraz chciałbym już bardzo poważnie powiedzieć,
że z psychologicznego punktu widzenia
ten proces, o którym pani opowiada,
to porządkowanie tych terminów,
jeżeli do nich się jeszcze doda terminy
partycypacja, identyfikacja.
Są doświadczenia zarówno na przykład
wdrażania przemian do firm
realizujących statykę błękitnego oceanu
albo właśnie linstraktors i tak dalej,
że jeżeli się wszystkich pracowników danego działu,
danego szczebla, którego to dotyczy,
w miarę możliwości,
jeżeli jest mniejsza firma wszystkich,
zapyta o opinię,
czyli to najpierw jest wewnętrzna konsultacja,
a potem ich reprezentantów,
a jeżeli można ich doprosić do współprojektowania,
to jest taki engagement, pierwsze E,
i potem możemy nie wykorzystać wszystkich ich opinii,
nie możemy, możemy nie wykorzystać wszystkiego,
co zaprojektują,
ale jeżeli jest drugie explanation,
wyjaśnienie, dlaczego z tego skorzystaliśmy,
w imię strategii, w imię kontekstu
i będzie wtedy trzecie engagement,
gdzie już expectations clarity,
gdzie ustalimy, co z tego wynika,
to dzieje się magiczny proces,
proces opisany na INSEAD
jako fair process.
Ludzie mają poczucie łączności,
identyfikacji, współwłasności,
tego ownership z projektem,
nawet jeżeli ich pomysły nie zostały wykorzystane,
przez sam fakt, że byli w tym procesie,
tylko to ma być fair process,
to znaczy to ma być autentyczne,
to ma nie być zrobione,
bo kiedyś opowiadałem o tym
na jakimś spotkaniu
i przyszedł do mnie uczestnik
i mówi, to niech mi pan da taką agencję,
co mi zrobi taki fair process,
a potem osobą, która zna
te wszystkie rozwiązania,
jest pani sprzątająca,
bo wszystkie zostały na flipchartzie
i nikt tego nie zabrał,
więc tu nie o to chodzi,
ale jeżeli ludzie naprawdę potrzebują szacunku,
który się przejawia w tym,
a potrzeba szacunku,
jest tutaj podstawa, kluczowa,
ja bym chciał na końcu sam powiedzieć,
że z perspektywy 15 lat
naszych doświadczeń,
że wszyscy bardzo, bardzo
potrzebujemy szacunku
i jeżeli znajdziemy takie rozwiązania,
które temu służą,
to bym powiedział,
zaczynam od kwestii estetycznych,
a kończę na kwestii szacunku.
ja mam pytanie do ciebie,
czy ty chcesz jakoś ad vocem jeszcze?
Tak, znaczy nawiązanie do kilku,
właśnie zawsze, zawsze ad vocem,
przynajmniej tak mi się wydaje,
No właśnie, nawiązując do tego,
tu padło słowo na przykład zespół,
nie, który to zespół,
to jest w ogóle bardzo ciekawe pytanie,
które my tam w naszej grupie
obserwatorium z kolei,
która nie jest warszawskim obserwatorium kultury,
często nad nim rozważamy,
Ale my się często obserwujemy nawzajem.
Co to znaczy w ogóle zespół, nie?
Tak, nie mamy teraz czasu,
żeby robić taki quiz,
a zaraz chciałbym jakąś nagrodę tutaj przywołać,
bo już godzinę siedzimy,
ale to będzie co...
Quiz będzie polegał na czym innym,
że my definiujemy zespół
jako grupę ludzi,
którzy są sobie wzajemnie potrzebni
i dla nas to w ogóle zmienia filozofię pracy,
bo dopóki tego nie zrozumiemy,
no to jest problem.
Problem na przykład taki,
że jak tam się pojawia hasło
albo zmotywowany albo zaangażowany,
no to znowu pracując często z biznesem,
to ja mówię na przykład prezesom,
że jest bardzo prosty sposób,
żeby nie mieć wypalenia zawodowego w firmie.
Naprawdę, on jest bardzo prosty.
Wystarczy zatrudnić niezaangażowanych ludzi,
bo oni się nigdy nie wypalą.
Natomiast jeśli się chce mieć zaangażowanych,
no to natychmiast startujemy w konkursie
po prostu co trzeba zrobić,
żeby tą erozję zaangażowania powstrzymać.
I to jest taki pierwszy paradoks,
a drugie tam jeszcze była kwestia chyba odpowiedzialności.
To znowu język jest niebezpieczny,
nie wiem czy szczególnie polski czy inny też,
że mówiąc o odpowiedzialności,
znowu jakby zbadać pewnie o odczucia innych,
to wszyscy pomyślą o pociągnięciu do odpowiedzialności,
a nie o wyjściu do odpowiedzialności, nie?
Więc jakby pytanie jest takie, jak to zrobić?
I teraz wracając do tego,
co zostało tutaj powiedziane,
no chyba jeszcze póki co nie wymyślono
lepszego sposobu niż rozmowa,
tylko dopóki my będziemy rozmawiać
tylko i wyłącznie o zadaniach,
projektach, procesach,
a najczęściej w trybie jakby paniki,
pożaru i awaryjnego,
i awaryjnego rozwiązania różnych,
to naprawdę nie wejdziemy na poziom dyskusji.
Zdania, które ja uwielbiam,
to znaczy, żeby raz na jakiś czas
zrobić sobie przestrzeń do pytania,
no dobra, to poza tym zadaniem,
projektem i tak dalej,
to jak się nam ze sobą pracuje?
No bo to jest jakby pytanie pewnie kluczowe
w temacie, o którym my rozmawiamy
i to nie są zestandaryzowane badania,
ale trwają od lat.
Pytam na różnych warsztatach,
w różnych instytucjach,
no nikt się okazuje takiego pytania,
szczególnie regularnie sobie nie zadaje.
No to bez niego nie pójdziemy.
I tu już kończąc,
ale szybko zapowiadając ten quiz,
quiz, a, to tak,
czy możesz mi przytrzymać mikrofon?
A propos tego, że to są procesy długie
i one wymagają jakiegoś zaangażowania,
to to jest, to jest,
bo tak godzinę państwo z nami siedzicie,
można wygrać tą książkę.
Jeszcze mam nadzieję,
że namówię wszystkich do podpisów.
Powiedz, jaki ona ma tytuł,
bo ludzie nie widzą.
Prokrustowe łoże,
to akurat nie jest dobre
dla naszej dyskusji,
że aforyzmy zawarte w środku
jakby potrafią natknąć optymizmem.
Jeden z nich jest dość taki,
jest dział etyka,
jest dział estetyka.
Ten jest dział etyka.
Można przekonać tylko tych,
że mogą odnieść korzyść
z bycia przekonanymi.
To pokazuje taki aforyzm,
który można obracać w głowie,
że jeśli my nie zajmiemy się przekonywaniem
ludzi w naszych zespołach do tego,
że krótko mówiąc,
im się to opłaci,
to będzie problem.
A jest jeszcze kwestia taka,
czy w ogóle my lubimy rozmawiać?
Muszę ci przerwać.
Ja myślę, że to jest strasznie przyjemne,
Przynajmniej ja mam taką potrzebę konkretu.
Jestem nowo mianowaną dyrektorką
Gminnego Ośrodka Kultury.
Wchodzę i zadaję sobie pytanie,
jak mam zacząć pracować
z moim zespołem nad tym,
żeby oni mieli poczucie współodpowiedzialności,
żeby im się chciało angażować,
żeby nie czekali,
aż ja ich będę motywować.
Raz na miesiąc zadawać im dokładnie to pytanie,
Jak mam pracować,
żebyście odpowiedzialnie
i z poczuciem, nie wiem,
jakiejś własności tych procesów.
Ja robię raz na miesiąc,
postanowiliśmy robić lunchy sławy.
I my zadajemy to pytanie,
lecz nie wprost.
Czyli siedzimy i jemy.
No, ale to, nie wiem,
można by rozesłać ankietek.
Kto robi tego rodzaju spotkania,
wyszło by pewnie,
z statystyka miejska.
To jest moja bardzo bezpośrednia odpowiedź.
Dlatego chciałem,
cytat, do którego chciałem nawiązać,
jest taki, że obserwuje się
i to zostało zbadane,
że istnieją dwa, jakby,
dwie postawy dotyczące
nie tylko tych, bym powiedział,
dyrektorów, ale i w ogóle menedżerów.
Są, większość menedżerów,
szczególnie w Polsce,
traktuje, stanie się menedżerem
czy dyrektorem jako pewnego rodzaju nagrodę,
którą konsumuje się w ten sposób,
że na przykład od tej pory
nie muszę prowadzić trudnych rozmów
i nie muszę się zajmować trudnymi sprawami.
Natomiast lider odpowiedzialny
czy menedżer odpowiedzialny
rozumie, że czy mu się to podoba, czy nie,
to to jest właśnie sedno jego pracy.
No, a nie dyscyplina na przykład, tylko.
Ja a propos jeszcze akurat przechodzenia
z bycia w zespole
na funkcję lidera,
myślę, że tutaj jest akurat niezwykle istotne,
co się dostaje razem z tym,
bo bardzo często właśnie
ta zmiana jest gigantyczna
od bycia ekspertem
czy po prostu wykonawcą czegoś
do jednej osoby,
która właśnie dba o cały zespół
i tworzy tę kulturę zespołu
i wydaje mi się,
ja miałam akurat to szczęście,
że w swoim przebiegu zawodowym
zwykle spotykałam się z bardzo dobrymi szefami,
którzy o to dbali,
ale wiem, że to nie jest takie oczywiste
i to jest bardzo często największy błąd,
bo te osoby nie potrafią zauważyć,
bo nie potrafią,
bo nie dostały takich narzędzi,
czy chociażby po prostu mentoringu
od swojego wyższego przełożonego, tak,
który was przybywa,
wiadomo, że nie zawsze są pieniądze
Więc to takie pierwsze, że nagroda,
zarazem z tą nagrodą idzie,
z góry w sensie,
jeżeli z tym nadaniem.
dyrektor tego swojego przełożonego,
dla dyrektora tym przełożonym będzie organizator,
czy dyrektorzy dostają od organizatora wsparcie?
No ktoś kiedyś zazwyczaj
pierwszy raz zostaje dyrektorem
i nie ma wcześniej tego takiego doświadczenia.
Za chwilę przejdziemy do rekomendacji,
Zaraz będą chyba też głosy z sali,
Tak, tak, dokładnie.
Ja jeszcze chciałam powiedzieć
o jednej bardzo ważnej rzeczy,
która i takiej małej praktyce może przy okazji,
skoro mówimy o współodpowiedzialności,
wydaje mi się bardzo istotne,
a w kulturze chyba często o tym zapominamy,
bo biegniemy dalej,
świętowanie sukcesów też wspólnie.
Znaczy, to z mojej perspektywy
ogromnie buduje poczucie współodpowiedzialności,
nie tylko odpowiedzialności po prostu,
że to się wydarzyło,
ale że to wspólnie każdy,
właśnie nawet pani otwierająca drzwi,
tak, portierka też miała,
miała w tym udział
i to od jakiegoś czasu
nam się też w nas przeudaje.
Ja też o tym wielokrotnie,
wiem o tym już od stu lat,
a i tak prawie zawsze się o tym
na koniec dnia zapomina,
bo jest kolejna rzecz do zrobienia,
ale udaje nam się raz na jakiś czas
i z tego jestem akurat bardzo zadowolona
i widzę, że to naprawdę zaczęło tak funkcjonować,
choć z początku było to dlatego
pani dyrektor kazała
no to zrobimy to,
czyli takie ewaluacje
po dużych projektach,
które się dzieją właśnie
na styku większości działów
i każdy z działów,
chociaż działu musi przyjść,
to nie musi być jego menadżer
i przychodzi już przygotowany,
zwykle to robimy
nie od razu po wydarzeniu,
bo wtedy wszyscy ledwo żyją,
ale jakiś tydzień, dwa,
też nie za długo,
żeby jednak wszyscy w miarę pamiętali,
maksymalny miesiąc po wydarzeniu,
gdzie przychodzą wszyscy
w miarę mają przemyślane,
i co powinniśmy kontynuować,
takie typowe start,
nie wiem, czy pewnie większość z Państwa zna,
czyli co się udało
i co fajnie byłoby następnym razem
przy podobnych projektach wykorzystać,
co się nie udało,
co powinniśmy przestać zrobić,
to jest też możliwość
do przyznania się do błędów,
ale niekoniecznie błędów kolegów,
że to nie wyszło następnym razem,
fajnie to zrobić inaczej,
no i czego zabrakło,
co w przyszłości fajnie zrobić
staramy się robić też to,
żeby to było w miarę krótkie,
żeby to nie było na 5 godzin,
więc każdy ma 5-10 minut maksymalnie
i naprawdę widzę to po,
myślę, że już z 10 razy to robiliśmy,
to naprawdę zaczyna działać bardzo fajnie,
na koniec jeszcze jedna rundka
z takimi przemyśleniami po,
bo też mamy taki tryb,
żeby nie przeszkadzać,
i naprawdę bardzo ciekawe rzeczy wychodzą.
Na drugim z takich spotkań,
które ja robiłam,
teraz już nie zawsze w nich jestem
i wiem, że działają
i to jest super,
właśnie usłyszałam,
co my możemy zrobić,
żebyśmy się czuli
bardziej współodpowiedzialni,
to było największe,
ale też rzeczywiście te spotkania
no bo jednak zwykle się ten koncert,
czy to wydarzenie udało,
więc jest też przestrzeń do powiedzenia,
i wzajemnie widzę,
że sobie ludzie po prostu
zaczynają dziękować,
super, że to wymyśliłaś,
bo to był ekstra pomysł,
dzięki temu na przyszłość
mamy też notatki z tego
i przed dużymi kolejnymi wydarzeniami
też sobie je wracamy do tego,
ale przede wszystkim widzę,
że jest ta ogromna potrzeba docenienia,
świętowania i widzenia tych zmian,
To buduje też ogromną współodpowiedzialność
za to, co się dzieje w instytucji.
Sosja, bardzo ci dziękuję
za ten przykład,
bo to jest też taki przykład właśnie
o budowaniu bezpieczeństwa psychologicznego,
właśnie to, prawda,
to jest doskonały przykład,
bo to jest o tym,
że mamy prawo mówić o tym,
że nam coś się nie udaje,
że czegoś nie umiemy,
że coś żeśmy zrobili źle
i że za to nas nie czeka kara,
tylko wyciągamy z tego wnioski
po prostu po to,
żeby więcej tych samych błędów
nie popełniać, prawda,
i to jest właśnie taki bardzo ważny element
też budowania kultury odpowiedzialności,
żeby ludzie po prostu czuli się bezpiecznie,
prawda, w tej organizacji,
w której pracują.
Pewnie zbierzamy do finału.
Chciałbym powiedzieć tak,
żeby właśnie o tym powiedzieć,
że najwyższą, moim zdaniem,
która jest rewersem polwarczności
opartej na dystansie lęku i izolacji,
jest ta kultura i atmosfera prawdy,
abyśmy studiowali i analizowali
nasze niepowodzenia,
nawet nie porażki,
bo studiujemy niepowodzenia tak,
że nie traktujemy ich jak porażki,
chociaż czasem trzeba sobie to powiedzieć,
gdzie szukamy przyczyn i rozwiązań,
gdzie zadajemy pięć pytań dziecka,
dlaczego, dlaczego, a dlaczego,
robimy to razem.
Jeżeli się okazuje,
że czujemy się na tyle bezpiecznie,
żeby wspólnie studiować niepowodzenie
moje, kolegi i innych,
a potem wspólnie wyciągać z tego wnioski
i coś poprawiać,
to jesteśmy po drugiej stronie lustra.
To ja tylko powiem szybko,
już strasznie się robi nudno,
ale chciałabym bardzo usłyszeć,
co słychać u państwa.
Powiem tylko szybko,
to też byłoby lepiej.
Powiem tylko szybko,
że też staramy się zarządzać,
nawet bardziej zarządzać sukcesem,
jak to się stało,
że nam coś wyszło,
co jest zawsze ważne,
ale generalnie uważam,
że w polskiej kulturze
i we wschodnioeuropejskiej kulturze
rzadko kiedy próbujemy
pracować z sukcesem,
więc my w WOK próbujemy pracować z sukcesem
i naprawdę zrozumieć,
jak to się stało,
że nam się udało,
polszczyzna nie pomaga,
kto nas udał, tak?
kto nam to zrobił,
Tak, po prostu przyszedł,
przypadził i poszedł.
No więc staramy się zarządzać sukcesem,
żeby w procesach
brali udział wszyscy,
każdy i każda z nas
był w stanie powiedzieć,
zajmuje się moja instytucja,
uwspólnienie języka,
to oznacza udział wszystkich
w ważnych momentach,
a trzecia rzecz,
która jest dla mnie bardzo ważna
i którą jakoś bardzo polecam,
bo o niej dużo ostatnio rozmawiamy,
to mamy radykalnie różnorodny zespół.
I ten zespół jest rzeczywiście
radykalnie różnorodny,
to znaczy mamy osobę,
dla której polski nie jest pierwszym językiem
która przyszła z innej branży
i mamy osoby bardzo młode
w wieku przedemerytalnym
i jakby zarządzamy tą różnorodnością
że zawsze ktoś jest słabszy.
I taka sytuacja,
trochę tego nie ma na tym slajdzie,
ale ta współodpowiedzialność
nie idzie tylko na poziomie
instytucji i przełożonego,
na poziomie współodpowiedzialności
ze swoich kolegów i koleżanki.
to ja ci sprawdzę tego maila,
a ty może zobaczysz mi tą umowę,
bo ja nie umiem w Excelę.
Znaczy coś takiego,
ponieważ u nas zawsze jest ktoś,
znaczący i nazwany deficyt,
to musimy się wnieść na oku,
ponieważ po prostu się nie wyrobimy,
jeśli każdy z nas
będzie jechał w silosie.
I to jest taka rzecz,
co łatwo jest ją zrobić,
bo tą różnorodność
można też wywołać sztucznie.
Wcale nie trzeba zaraz
zatrudniać Chińczyków.
już za chwilę przejdziemy
do tej ostatniej rundy
z udziałem państwa,
ja bym chciała dosłownie dać
dla każdego z państw.
Przepraszam bardzo,
że tak się przepchałem.
Tomasz Gruszkowski
pracuje w bibliotecach.
bo pani w pomarańczowym
chciała już od dawna,
tak tylko mówię.
Ja chciałem od godziny
Siedzimy tu od godziny
i jesteśmy zmęczeni
Nie słuchaniem waszych
bo wasze słowa są piękne
natomiast myślę,
pracuje w instytucji,
Czyli nie jesteśmy
zmęczeni siedzeniem.
Albo nie pracujemy
w takich instytucjach.
To dlaczego państwo
przyszli na panel
o kodzie folwarku,
jeżeli to was nie dotyczy?
Dążę do oddania głosu
tym, którzy mają lepsze.
Właśnie, ja pracuję
w takiej instytucji,
Nie będę się przedstawiać
ani mówić o tej instytucji,
natomiast proponuję,
ponieważ tutaj mają być
dane rekomendacje
dla Ministerstwa Kultury,
że kiedy się pracuje
w takim kodzie folwarku,
to bardzo istotny
jest brak transparentności,
jeśli chodzi o zarządzanie
instytucjami kultury
i ogromna autonomia,
Ta autonomia polega na tym,
ja pracuję w Gminnym Ośrodku Kultury,
ta autonomia polega na tym,
że pomimo, że ten ośrodek
w postaci samorządu,
tak naprawdę ten burmistrz
nie ma kompetencji do tego,
żeby wchodzić w program
i w sposób zarządzania.
W płace nie ma obowiązku
taka instytucja kultury
mieć na przykład widełek
płacowych określonych.
Nie ma obowiązku mieć
zakresów obowiązków.
Ja na przykład nie mam
zakresu obowiązków,
chociaż pracuję w instytucji
krótkie podsumowanie,
to z mojego punktu widzenia
niezwykle ważna byłaby
transparentność wynagradzania,
w rozmowie z moim dyrektorem
mogę usłyszeć coś takiego
ja nie nagradzam.
Za wykształcenie
u mnie się nie liczy,
wykształcenie to nie wszystko.
I podobne różne stwierdzenia,
to co pan powiedział na początku,
że ten system komunikacji pionowej
że jesteśmy w sferze donosów.
kultura folwarku,
oczywiście z punktu widzenia
zarządzania można myśleć
o tych wspaniałych różnych ideach,
ale tak naprawdę
rywalizujemy ze sobą.
To jest kultura rywalizacji,
rywalizacji o względy szefa,
który jest kapryśny,
artystyczny, paranoiczny
nie chcemy sobie pomagać.
Nie chcemy ze sobą współpracować.
przy szefie kogoś,
kogo on szczególnie nie lubi,
bo się dostaje za to fory.
Więc wydaje mi się,
że zasada transparentności,
ograniczenie tej autonomii
tych instytucji,
w sensie autonomii dyrektora.
Oczywiście kultura jest czymś,
co wymaga przestrzeni
w instytucji kultury samorządowej
nie ma tak naprawdę nadzorcy.
Jeżeli się pojawia
Państwowa Inspekcja Pracy,
to inspektor opiera się
na pisanych dokumentach.
Przecież rozmawiając
z naszym dyrektorem,
nie podsłuchujemy,
dopóki nie zostaniemy pacjentami,
nie mamy korespondencji
w jego rozmowach,
na przykład o podwyżkę wynagrodzenia
Nie piszemy tego,
nie robimy tego mailowo
ani w żaden inny sposób.
To się odbywa wszystko na zasadzie
jakichś normalnych dialogów.
Tyle, że to się wszystko rozciąga w czasie
i nasz dyrektor kwitnie,
a my właśnie zastanawiamy się,
co ze sobą zrobić,
bo dzieje się coś w ramach przeciwnego.
Bardzo dziękuję za Pani głos.
Tam jeszcze widzę.
A, bo ja chciałam,
tak? Mogę teraz?
Bo to już się zgłaszam?
Dobrze, to ja może szybko.
Ja tak ostro zareagowałam,
żeby nie komentować,
ponieważ ja się zgadzam
z większości to,
co Państwo mówicie
i pewnie większość sali
też się z tym zgadza.
Wasze piękne słowa
nie mają przełożenia na to,
jak rzeczywiście jest.
I mówimy o rzeczach,
znaczy było tutaj mówione
o których my wiemy.
Może ja przeczytam,
sobie wynotowywałam
z pamięci rzeczy,
o których być może nie wiemy.
Które nie są mówione,
że nie tylko ja czuję,
że to powinno zostać powiedziane.
Był Pan dyrektorem
Teatru Rozmajtości
w latach 2013-2017.
To za Pana czasów
nie były płacone
i bodaj do Urzędu Skarbowego.
Po wykonanej kontroli
przez Urząd Bioru Kultury Warszawy
dalej te zaległości
nie były spłacone,
natomiast były płacone
niepriorytetowe wydatki.
również z wynajmem hali
Płacenie ze środków TR-u
za media i śmieci
knajpy Delikatesy.
Fajnej, bywaliśmy tam.
Knajpie prowadzonej
w jakowyś sposób
związanej z Panem
Grzegorzem Jarzyną
i chyba księgową.
tu musiałby mi Pan
czy ja dobrze zapamiętałam,
że księgowa też.
To może później.
Użytkowanie karty
przez Pana Grzegorza Jarzynę
do celów prywatnych,
do prywatnych zakupów,
nie spłacanie jej.
A kiedy kontrola zapytała
z tej karty służbowej,
to została wręcz
obrażające rozum
i godność człowieka
wyjaśnienie teatru
że to były zakupy ciuchów,
znaczy koszty były
na zakup ciuchów
jak to był zakup
dla knajpy Delikatesy,
która jeszcze nie uzyskała
koncesji na sprzedaż,
instytucja publiczna
nie może zakupywać
zostało dokupione.
I teraz to był taki wstęp
jak przezwyciężyć
kulturę w Olwarku.
Organizatorzy mają możliwość
składać zawiadomienie
na takie rzeczy.
Ja pozostępowałam się
cztery lata temu
do Biera Kultury,
zdobyłam dokumenty
o czym dokładnie mówię.
problem jest taki,
że zarządcy w Olwarku,
również u pani dyrekcja,
czuje się bezpiecznie.
Jak przezwyciężyć
żeby przestali się
ci zarządcy w Olwarku
czuć bezpiecznie.
tego typu rzeczy,
ponieważ to jest ich również
prawny obowiązek
wynikający z kodeksu
postępowania karnego,
że jeżeli organ publiczny
widzi przestępstwo,
musi zawiadamiać prokuraturę,
tymczasem to się nie dzieje,
które nie zawiadamiają,
też nie spotyka ich
żadna konsekwencja,
zamiatanie pod dywan
i niezgłaszanie.
więc ładne słowa
o dobrych praktykach,
one się nie zadzieją
od samego tego mówienia.
Potrzebujemy państwa,
i pociągają do odpowiedzialności.
Dlatego jestem zdziwiona,
że pan tutaj siedzi
instytucją kultury.
Ale czy pani ma jakieś pytanie
czy oświadczenie?
żebyśmy wiedzieli
o tej transparentności,
bo duża frustracja również
i którzy nie przyjechali
na ten kongres kultury,
ponieważ powiedzieli,
to się i tak nic nie zmieni,
bo będą gadające głowy,
o których my wiemy,
że oni mobbingują
albo robią inne rzeczy.
To było moje oświadczenie
na cześć transparentności.
No ale to rozumiem,
dlatego ja potrzebujemy
międzyrestartowego zespołu,
ale czy ja mógłbym się odnieść
że należało być zrobione?
jeśli chodzi o prokurację,
to wydaje mi się nie było
nawet żadnego takiego pomysłu,
natomiast jeśli chodzi
które pani opisała,
że pani nie dokończyła,
to były dwa wnioski
Finansów Publicznych.
Tam zostały po prostu obalone.
jak ten system działa,
ponieważ ja również
kontroluję organy kontrolujące.
Również Rzeczników,
również inne instytucje
i ja dokładnie widzę
mechanizm w kontrolach
również urzędowych
zamiatania pod dywan.
I to jest oświadczenie.
Dziękujemy za ten głos
i jeszcze pana poprosimy
i państwa widzimy.
Dziasław Skrobot,
Pracownia Aktywności Obywatelskiej
Dokumentacji Dziedzictwa
być może jestem idealistą,
natomiast wydaje mi się,
że tutaj nie wiem,
czy jeszcze funkcjonuje
taka komisja trójstronna,
być może ona się powinna
tymi tematami zająć,
natomiast ja widzę,
że w ogóle jest takie trochę
myślenie wsobne takie,
Czy znowu myślimy
jakby poza społeczeństwem,
na litość boską.
Jeśli mówimy o tym,
tego kodu folwarku,
poza problematyką zarządzania,
wewnątrzorganizacyjnego
myślmy o tym społeczeństwie,
do którego ta kultura działa,
A nie skupiać się
Dla mnie takim naprawdę
bardzo fajnym podejściem,
jeśli mówimy o organizacyjnych
to była taka wystawa
w Muzeum Etnograficznym
Antoniego Bartosza
kiedy on rzeczywiście
wielkiej wystawy,
począwszy od właśnie
państw sprzątających,
aż po kuratorów,
po cały personel,
I to rzeczywiście
było coś takiego,
Muzeum Relacyjne,
to jest, prawda?
Muzeum w Sulejówku,
Czyli też ten zespół
się potrafił zorganizować
i wyjść do społeczeństwa,
Tak, proszę państwa,
że nie patrzmy w siebie,
co tam się w nas dzieje,
bo to jest ważne,
żebyście byli sprawczy,
dla kogo to robicie
No i jeszcze rzecz
że warto uczestniczyć
które się odbywają
podczas Kongresu
Ekonomii i Wartości
koncept na przykład
który został wymyślony
przez Mateusza Zmyślonego,
Czytajcie te publikacje,
jakie się ukazują.
Być może to też pomoże
waszym organizacjom
i myśleniem o tym.
No, ja rozumiem,
to są problemy poważne,
no, związane z funkcjonowaniem,
układami i tak dalej.
Ja też jestem urzędnikiem
gminnym, prawda,
i zajmuję się dziedzictwem
kulturowym w gminie.
do licha ciężkiego.
Jesteśmy na Kongresie Kultury
i jeśli są te bolączki,
ale na innym forum,
no, mówmy o kulturze.
Dziękuję bardzo.
Mim jest to bliskie,
że język jest bardzo ważny
i on może nas łączyć
Zapraszam państwa.
Tutaj, tutaj, tutaj.
bardzo się cieszę.
Mam na imię Monika.
Ja jestem dyrektorką
gminnego Małego Ośrodka Kultury,
niestety, który jest jeszcze hybrydą,
bo jest to ośrodek kultury i sportu,
więc też taka uwaga tutaj,
żeby coś z tym zrobić w końcu.
Ogólnie skończyłam też
zarządzanie zasobami ludzkimi,
z elementami coachingu menedżerskiego,
więc troszkę mam świadomość,
jak zarządzać zespołem.
No i też pochodzę z Warszawy,
ale pracuję właśnie na Mazurach.
Kocham swoją pracę,
mam poczucie misji,
i który mnie motywuje cały czas do pracy,
też mnie motywuje,
bo to działa w dwie strony,
że ma takiego dyrektora
i bardzo jestem za to wdzięcznym,
i otwarcie sobie o tym mówimy.
I zaraz państwu powiem,
dowiecie się, dlaczego zmierzam,
żeby nie tu siebie chwalić
i w balwuchalstwo jakieś popaść,
że my się wzajmiemy,
o to nie motywujemy,
bo nikt mnie tak nie nauczył
bo jeszcze mnie nie nauczył
przywództwa emocjonalnego,
jak mój organizator.
Dlaczego o tym mówię?
Bo rozmawiam z wieloma dyrektorami,
mam wiele koleżanek
którzy pełnią tą funkcję.
Przepraszam, że się denerwuję,
ale jestem trzy lata dyrektorką,
potem czekałam znowu
na kolejne powołanie,
jestem też członkiem
stowarzyszenia dyrektorów
i dyrektorów samorządowych
instytucji kultury,
także pozdrawiam
Jana Pawła Kamińskiego,
i członków zarządu,
którzy może być może tutaj są,
I taka dygresja,
na którą Państwo chciałabym,
żebyście popracowali nad ustawą.
ja wystałam opinie
przy kolejnym powołaniu,
Wszystkie stowarzyszenia
wyraziły się pozytywnie.
10 opinii na 10,
super, współpracuję.
jak to wygląda praktycznie?
Że ja muszę cały czas
negocjować z moim organizatorem
o pewnych rzeczach,
dlaczego Pani wchodzi w współpracę
z tym stowarzyszeniem,
Bo niestety tu chodzi o politykę,
jeżeli chodzi o wyższe sprawy
żeby to wybrzmiało.
że mnie nie odwoła
w tym momencie organizator,
jeżeli w ogóle to słyszy.
Ale powiem Państwu,
że się nie boję.
że ważniejsze są
nie od pieniędzy,
że w końcu w Polsce
się to zmieni tą ustawą.
Więc cieszę się Pani Ministra,
że jest Pani z nami,
bo liczy nie tylko,
myślę, że to jest głos
większości z nas tutaj,
na tej małej sali.
I co mi powiedział organizator,
to nie są doświadczenia,
więc cieszę się,
że mogę się wypowiedzieć,
no ale dlaczego Pani,
powiedzieli się,
że oni się wypowiedzieli Pani pozytywnie.
przecież wie Pani,
że i tak ostateczny głos
organizowania działalności kulturalnej.
Dlaczego my dajemy
taką władzę organizatorowi,
która czasem nie ma pojęcia,
bo jest to jakby
wybrane przez społeczeństwo
Dlaczego oni mogą
podjąć taką decyzję?
dlaczego statuty,
które są w Polsce,
Dlaczego my nie mamy,
zmienić tych statutów,
tylko i wyłącznie
on tego nie zrobi,
bo tam jest wygodne,
że jest zwierzchnikiem na BIP-ie.
Jak Państwo prześledzą,
praktycznie statuty,
4 tysiące centrów
ośrodków kultury,
czy Państwo sobie
zdajecie z tego sprawę
mam takie pytanie też,
żeby też się na tym zastanowić,
wpłynąć na organizatora,
żeby zmienił statut,
żeby on funkcjonował poprawnie,
mamy jakiś wpływ na zmiany.
bo już czas się kończy.
Dziękuję bardzo za głos.
Agata Rossochecka,
Stowarzyszenie Czasu Kultury.
za Państwa rozmowę,
ale też dorzucić
super odkrywcza,
ale wydaje mi się,
podczas kongresu,
podczas tych debat
jest też inny typ folwarku,
o którym Państwo opowiadacie
w instytucjach publicznych.
organizacji pozarządowych
niesformalizowanych grup.
jeżeli mówię rzeczy oczywiste,
żeby to wybrzmiało,
takie struktury,
zarządzanie poziome
nawet jeśli jest jakiś prezes
decyzje podejmujemy razem
ukryte hierarchie
które tym trudniej
na światło dzienne.
no w tego typu miejscach
nie ma kadencyjności,
nie ma organizatora,
nie ma nadzoru żadnego
Ja już, co prawda
wczoraj też to mówiłam,
ale przepraszam,
że się powtarzam.
poprzez włączenie
zarówno samorządowych,
jak i ministerialnych
zapisy dotyczące tego,
rozwój instytucjonalny
organizacji pozarządowych
z uwzględnieniem
działań tego typu.
przygotowywania dokumentów,
dotowania warsztatów,
prawdziwych warsztatów,
na które trzeba mieć
czas i pieniądze,
z mojej perspektywy
są totalnym luksusem.
zmierzając do finału,
że poziom Państwa
który byłby potrzebny,
można powiedzieć,
że jeżeli mamy studiować
co myśmy przygotowali,
który spędziliśmy razem.
Powiedzmy sobie,
ustalamy wspólny język,
mogą się zamieniać
w jakieś odpowiedzi,
jakoś wewnętrznie
być może jest potrzebne,
aby takie liderki,
liderzy jak tu siedzą,
stworzyli rzeczywiście
bo tu jest potrzebny
Ja tak czuję z zewnątrz.
Widzę, że w biznesie
mamy dużo prościej,
ma swoje granice
albo wprowadza zmiany,
albo się to wyłączy.
Jacku, muszę się przerwać,
Więc chciałem tak
że przepraszam Państwa,
że zaistniejąłem
który pewnie niewiele
dla Was z tego wynika.
że instaluje język,
który przyjra się jutro.
dziękuję, Jacku.
Ponieważ dostałam informację,
prosi, żeby kończyć,
ponieważ niebawem
debata ministrów.
My mamy przygotowane
ale Państwa głosy
były ważniejsze,
więc już niestety
na tym musimy kończyć.
Bardzo Państwu dziękuję
że poświęciliście czas
i moim rozmówcom.
Dziękuję bardzo.
Audycje kulturalne
