Jak zapobiegać nadużyciom władzy w instytucjach kultury?

Transkrypcja odcinka Rozwiń transkrypcję

Audycje kulturalne. W dobrym tonie.

Dzień dobry Państwu. Witam Państwa bardzo serdecznie na debacie jak zapobiegać...

Czy teraz jest ok? Teraz jest ok, tak?

Teraz jeszcze dzień dobry. Witam na debacie poświęconej temu jak zapobiegać nadużyciom władzy w instytucjach kultury.

Temat myślę bardzo emocjonujący, bardzo trudny, wielowarstwowy, wielowątkowy.

Tym bardziej chciałabym Państwu podziękować za to, że zdecydowali się tutaj Państwo przyjść w tak zwany początek długiego weekendu

i zagłosować też na tę debatę w głosowaniu uczestników i uczestniczek.

Z tego co wiem od organizatorów, ta debata zdobyła jedną z największych, największą liczbę głosów, tak mi przekazano.

Także za to Państwu bardzo dziękuję i mam nadzieję, że ten wieczór, to popołudnie będzie pełne wzajemnego słuchania się.

Też będę chciała, żeby Państwo zabrali głos w ostatniej części tej debaty.

Zaprosiłam do rozmowy znakomite grono ekspertek i eksperta, którzy mają bardzo duże doświadczenie w działalności instytucji kultury,

ale też w tworzeniu procedur antymobbingowych, antydyskryminacyjnych.

Pozwolą Państwu, że przedstawię dr Anna Cybulko, psycholożka i prawniczka,

przez długie lata rzeczniczka akademicka Uniwersytetu Warszawskiego,

odpowiedzialna m.in. za stworzenie i wdrażanie procedury antymobbingowej i antydyskryminacyjnej.

Obecnie mediatorka Centrum Rozwiązywania Sporów i Konfliktów przy Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego.

Dzień dobry i dziękuję za przyjęcie zaproszenia.

Dzień dobry. Bardzo mi miło być tutaj z Państwem.

Pan Robert Piaskowski, polonista i socjolog, wieloletni animator kultury,

ale też osoba, która zarządza kulturą od wielu lat.

Przez wiele lat dyrektor programowy krakowskiego biura festiwalowego.

Od 2019 roku pełnił funkcję pełnomocnika prezydenta Krakowa do spraw kultury,

ale także dyrektora do spraw rozwoju i kreatywności w Wydziale Kultury Urzędu Miasta Krakowa.

Obecnie dyrektor Narodowego Centrum Kultury.

I pani Beata Szczucińska, kanclerka Akademii Teatralnej im. Aleksandra Zelwerowicza w Warszawie,

przewodnicząca Europe Union of Theater Schools and Academies.

Od 2019 roku wdraża w Akademii zmianę instytucjonalną, której celem jest przeciwdziałanie zjawiskom niepożądanym.

Proszę państwa, chyba nie muszę tutaj przedstawiać przyczynków do naszej rozmowy w ostatnich latach.

Myślę, że tak od około 2017 roku byliśmy świadkami jako społeczeństwo,

jako osoby tworzące i konsumujące, mówiąc brzydko, kulturę, nagłośnienia pewnych,

medialnego nagłośnienia kilku spraw.

Przytoczę tylko kilka nagłówków.

Teatr Bagatela, były dyrektor oskarżony o mobbing i nadużycia władzy.

Ważyłam 46 kg, nie byłam w stanie jeść.

Oskarżenia wobec dyrektora teatru groteska.

Dyrektorka teatru dramatycznego odpiera zarzuty o mobbing.

Nie stosuję przemocy.

Za trzwiami mocaku pachniesz ofiarą.

Dziesiątki osób mówią o przemocowej współpracy z ikoną sztuki.

Myślę, że te wydarzenia nie dość, że odbiły się szerokim echem,

to też, no właśnie, wywołały pewien ferment i może świadczą o tym,

to znaczy nagłośnienie tych spraw świadczy o tym,

że jesteśmy wreszcie gotowi do dyskusji,

żeby o problemie mobbingu, dyskryminacji, molestowania seksualnego rozmawiać.

I zanim, taki mam pomysł na tę debatę,

zanim przejdziemy do takiej swobodnej rozmowy,

to chciałabym zadać kilka pytań celowanych

do każdej osoby bieżącej udział w debacie.

Później chciałabym, żebyśmy zaczęli swobodnie dyskutować na ten temat,

a w ostatniej części chciałabym oddać głos Państwu,

żeby każdy mógł podzielić się swoją refleksją,

czy też zadać pytanie do konkretnych osób.

I w pierwszej kolejności chciałabym zacząć od tego,

żebyśmy sobie w ogóle powiedzieli,

czym jest mobbing i dyskryminacja i molestowanie seksualne.

To znaczy interesuje mnie tutaj psychologiczna i prawna definicja.

I to pytanie chciałabym skierować do Pani Anny Cybulko.

Bardzo dziękuję.

I ja myślę, że to jest cenne rozróżnienie

i pewnie dobrze byłoby, żebyśmy na początku

wspólnie sobie zobaczyli różnice,

które są istotne i stoją za tym,

że mobbing, dyskryminacja, molestowanie seksualne

to są trzy bardzo odmienne zjawiska,

mimo że molestowanie seksualne jest rodzajem dyskryminacji

ze względu na płeć.

I co więcej, to są zjawiska,

które są jakoś zdefiniowane prawnie

i oczywiście ustawodawca robi co może,

żeby ująć wszystkie ważne elementy tego,

co dzieje się między ludźmi w przepisy prawne.

I kontekst prawny jest bardzo istotny,

żeby móc dochodzić swoich praw,

ale kontekst prawny to jest tylko pewien poziom

ujęcia w przesłanki pewnych zjawisk,

które na poziomie psychologicznym są znacznie bardziej skomplikowane

i znacznie trudniejsze.

I definicyjnie, może zaczynając od mobbingu,

pewnie coraz szerzej znana definicja,

która mówi o tym, że zgodnie z kodeksem pracy

mobbing to jest uporczywe i długotrwałe,

to są pewne działania skierowane wobec pracownika,

uporczywe, długotrwałe w postaci nękania lub zastraszania

i to są działania, które mają jakiś skutek

i one wpływają na obniżenie poczucia własnej wartości.

Oprócz tego wpływają, mogą wpłynąć,

mogą być zamierzone, nie muszą,

ale wywołują skutek w postaci ośmieszenia, poniżenia,

odizolowania lub wyeliminowania z grona pracowników.

I tyle definicja prawna, która ma dużo elementów

i w dodatku wszystkie te przesłanki muszą być spełnione łącznie,

żeby mówić o pełnowymiarowym mobbingu

w rozumieniu kodeksu pracy.

Jeszcze jedną przesłanką jest rozstrój zdrowia,

który też się tutaj pojawia jako element definicyjny.

I to jest kwestia mobbingu.

Natomiast jeśli chodzi o dyskryminację,

to mówimy tutaj o nierównym traktowaniu osób,

które znajdują się w sytuacjach

z pewnej perspektywy podobnych lub takich samych.

Oczywiście mówimy tutaj o podobieństwie

lub o takich samych sytuacjach w miejscu pracy,

czyli interesuje nas wszystko to, co związane z zakresem zadań,

wykształceniem, kompetencjami, zaangażowaniem w pracę.

Jeśli osoby znajdują się w takim samym miejscu,

powinny być tak samo traktowane.

Jeśli są różnie traktowane ze względu na jakąś cechę

związaną ze swoją przynależnością grupową,

jakąś cechę, na którą nie mają wpływu.

Płeć, wiek, pochodzenie, narodowość, pochodzenie etniczne,

orientację seksualną, czy jest tutaj cały katalog cech,

który zresztą jest otwarty tak naprawdę,

to wówczas mówimy o dyskryminacji,

czyli nierówne traktowanie ze względu na jakąś cechę kryterialną.

I to, jak widzimy, jest problem bardzo różny od problemu mobbingu,

czyli mobbing w jednej szufladce, dyskryminacja w drugiej szufladce,

a w trzeciej szufladce molestowanie seksualne,

czyli takie niewłaściwe traktowanie w kontekście płci ze względu na płeć,

które również może generować poniżającą, upokarzającą atmosferę

dotyczącą danej osoby.

I to jest każde niechciane zachowanie odnoszące się do tego kontekstu płci

i do kontekstu seksualnego.

Nam to często wpada do jednej przywódki,

jeżeli czujemy się jakoś krzywdzeni,

to często pojawiają wszystkie te trzy pojęcia razem,

natomiast każde z nich jest troszeczkę inne.

Oczywiście każde z nich może doprowadzić człowieka

do stanu totalnego rozpadu.

I to są pojęcia na poziomie prawnym.

Tak, i teraz chciałabym, żebyśmy też obok tego

zajęli się tymi pojęciami na poziomie psychologicznym,

bo to jest ze sobą ściśle powiązane tak naprawdę.

Osoba, która doświadcza mobbingu, dyskryminacji

czy molestowania seksualnego, przeżywa to głównie psychicznie

i wiadomo, może dochodzić, próbować dochodzić swoich praw

na poziomie prawnym jako pracownik, pracowniczka w tym przypadku.

No właśnie, ale to się też na niej odbija psychicznie

i to wszystko jest zazębione.

Wszystko jest zazębione zdecydowanie

i szczerze mówiąc ja mam poczucie,

że ten poziom psychologiczny jest tutaj dla nas kluczowy.

I jaka jest różnica?

No bo teoretycznie ten poziom prawny powinien łapać poziom psychologiczny.

Do pewnego stopnia łapie.

Natomiast z poziomu psychologii, co jest ważne, jeśli chodzi o mobbing?

To jest pewien rodzaj usystematyzowanej przemocy człowieka wobec człowieka

i to jest taka usystematyzowana przemoc,

która dzieje się w jakimś kontekście instytucjonalnym, organizacyjnym.

To jest taka usystematyzowana przemoc,

która prowadzi do całkowitej degradacji psychicznej tej osoby,

która jest ofiarą przemocy.

Co jest jeszcze ważne w tym kontekście psychologicznym?

Fakt, że elementem tego mobbingu jest budowanie pewnej narracji,

od której ofierze trudno uciec.

To jest ten rodzaj narracji,

którą często przejmuje grupa większościowa,

ta grupa mobbująca,

w której jakoś w pewien sposób usprawiedliwia się działania sprawcy

jako racjonalne, adekwatne, zrozumiałe, niezbędne, akceptowalne

i pokazuje się cechy, które wskazują,

że ofiara w jakiś sposób przyczyniła się do miejsca, gdzie jest,

czyli w mobbing wpisane jest jakieś etykietkowanie,

że to ofiara stwarza problem,

to ofiara jest niekompetentna,

to ofiara niszczy wizorynek naszej instytucji,

to ofiara jest historyczna, roszczeniowa, niekompetentna,

a ponieważ elementem mobbingu jest pogarszanie się stanu psychicznego ofiary

w toku wydarzeń, ponieważ na ogół w mobbingu wszyscy są bardzo zaangażowani

w działania, które się toczą

i są od siebie współzależni,

to działanie osoby mobbującej, silniejszej

wpływa na stan psychiczny

i możliwości i kompetencje tej osoby mobbowanej.

Zatem, jeśli ta osoba mobowana psychicznie czuje się coraz gorzej,

czuje się sama, czuje się wyizolowana poza grupę,

to rzutuje na jej stan zdrowia również fizycznego,

to rzutuje na całokształt funkcjonowania,

to rzutuje na przekonanie o swoich niskich kompetencjach

i to wpływa na pewne poczucie bezsilności,

na nieumiejętność wyjścia z sytuacji,

gdzie systemowo cała, nie tylko MOBER,

ale cała organizacja w jakiś sposób mnie etykietkuje,

odsuwa, sprawia, że ja nie czuję jakiegokolwiek wsparcia

i wówczas często pojawiają się zachowania destrukcyjne

również po stronie ofiary,

która próbuje odzyskać sprawczość,

a w tej narracji, która jest zbudowana,

to odzyskanie sprawczości robi się praktycznie niemożliwe,

w związku z czym działa czasami w sposób destrukcyjny

i to ułatwia etykietkowanie,

czyli mówi się, no właśnie,

ktoś, kto nagle wybucha w gronie grupy

jest historyczny,

albo jest pieniaczem,

albo jest roszczeniowy,

czyli tak naprawdę ten mobbing działający się

w zorganizowany sposób w pewnej grupie,

bo mobbing dzieje się zawsze w grupie,

nigdy w próżni, nigdy tylko między dwoma osobami,

czyli ta destrukcyjna, toksyczna relacja

między dwoma osobami

jest relacją, z której trudno uciec,

no i ona siłą rzeczy staje się degradująca

dla tej osoby, która jest tego ofiarą,

czyli te elementy psychiczne

tutaj są kluczowe,

ten element wpływu odsunięcia się grupy

i takiej narracji, za którą grupa często idzie,

jest kluczowy

i to, co jest elementem mobbingu,

co jest bardzo ważne i co sprawia,

że ona jest szczególna,

to jest to, że ona się dzieje w takich organizacjach,

w których z perspektywy ofiary

w zasadzie trudno z nich wyjść,

bo czy można zrezygnować z pracy w danym miejscu,

proszę Państwa,

no teoretycznie, cóż za problem, można,

składam wypowiedzenie

i nie pracuję już, świetnie,

tylko czy to jest takie proste,

zwłaszcza jeżeli praca jest moją misją,

jeżeli praca da im poczucie sensu,

jeżeli praca jest dla mnie

jakimś spełnieniem,

praca właśnie tu, właśnie w tym obszarze,

ja w zasadzie w mojej głowie

nie jestem w stanie odejść,

nie mówiąc o tym,

że skoro spada moje poczucie własnej wartości,

poczucie kompetencji

i dostaję etykietkę w środowisku osoby problemowej,

czy łatwo i będzie znaleźć nowe miejsce pracy,

niełatwo, więc ja tym bardziej nie mam wyjścia.

I to wszystko, te wszystkie elementy

składają się na mobbing w rozumieniu psychologicznym

i ciężko je złapać na tym poziomie prawnym,

a one są bardzo znaczące

dla tego, co się dzieje,

dla tej dynamiki instytucjonalnej.

Dotknęła Pani ważnego problemu,

który pewnie też będę chciała pociągnąć,

to znaczy, no właśnie,

czy łatwo zrezygnować z pracy

i tutaj myślę, że instytucje kultury,

zwłaszcza zwykle na sztandarach,

ale też w poczuciu osób tam pracujących

mają takie poczucie misji,

czegoś ponad zysk ekonomiczny,

a z drugiej strony,

i o tym też było na wielu debatach kongresu,

ten wątek się przewijał,

jest to sektor niedofinansowany,

zarobki w kulturze są niesatysfakcjonujące,

więc rzucenie pracy

i w takich okolicznościach,

kiedy pojawia się mobbing, dyskryminacja,

myślę, że jest tym bardziej trudne

i ze względu na ten czynnik misyjny,

ale też ten ekonomiczny, tak?

Szybko pewnie nie znajdę pracy,

myślą osoby, które się z tym zmagają,

co mam zrobić, tak?

Z czego zapłacę rachunki i tak dalej,

i tak dalej,

i to koło się zamyka,

ale myślę, że do tych wątków jeszcze wrócimy.

Teraz chciałabym zapytać

panią Beatę Szczucińską,

zadać to pytanie,

o którym już dyskutowałyśmy w kuluarach,

to znaczy,

czy studenci i studentki

Akademii Teatralnej

często zgłaszają

mobbing i dyskryminację?

Zgłaszają,

mobbingu nie mogą zgłosić,

ponieważ studenci nie są

w relacji pracowniczej z uczelnią,

zatem ten,

ta kategoria ich nie dotyczy,

dlatego bardzo dziękuję

tutaj pani profesor

za to wprowadzenie

i za te kategorie

i bardzo o tych kategoriach

myślę, że będziemy do nich jeszcze wracać,

bo to jest bardzo ważne,

żebyśmy rozumieli,

o czym mówimy

i jak nazywamy zjawiska.

Do tego nazywania też będę chciała bardzo wrócić.

Mogą zgłosić zachowania,

mogą zgłosić zdarzenia,

które mogą mieć charakter mobbingu,

ale mobbingu jako takiego zgłosić nie mogą.

Otóż,

i jeszcze jedna tutaj dochodzi kwestia,

o mobbingu przesądza sąd.

Jeśli nawet mówimy już o kategoriach pracowniczych,

to o mobbingu przesądza sąd,

nie robi tego pracodawca.

To też jest istotne.

W całym tym procesie myślenia o tym,

jak procedujemy ze skargami,

w których mogą,

czy występują zachowania wskazujące na,

czy zachowania,

których katalog mógłby wypełniać,

te zachowania mobbingowe.

Studenci,

żeby opowiedzieć o tym,

co zgłaszają studenci,

to muszę troszeczkę się cofnąć

i opowiedzieć o tym,

że w uczelni dokonaliśmy pewnego procesu,

który zaczął się w 2019 roku,

który się nazywa Zmiana Teraz

i który był właśnie tym procesem wprowadzania

wielu bezpieczników i procedur

oraz organów instytucji

rzecznikowskich,

przedstawicielskich,

które mają ułatwić studentom

zgłaszanie zjawisk niepożądanych.

Czyli takich o charakterze właśnie dyskryminacyjnym,

molestatorskim,

o charakterze przekroczeń,

o charakterze przemocowym.

Przed 2019 rokiem studenci

w zasadzie mogli zrobić tylko jedną rzecz,

to znaczy złożyć skargę,

którą ewentualnie można było skierować

do rzecznika dyscyplinarnego,

a postępowanie dyscyplinarne

wobec nauczyciela akademickiego na przykład,

to jest postępowanie parakarne,

czyli stosuje się do nich

analogicznie czy odpowiednio

przepisy kodeksu postępowania karnego.

Proszę mi wierzyć,

straszna procedura,

która wszystkich zniechęcała.

W związku z tym studenci czuli się

dosyć bezradni,

a przede wszystkim nie chcieli

jakby przelewać na piśmie

i nazywać tego, co się wydarzyło,

bo też czuli,

że może to się obrócić przeciwko nim,

że będzie nieskuteczność,

że to nie ma sensu.

I pytali, no jak to?

To naprawdę musimy napisać,

to naprawdę musimy złożyć skargę,

a my jako instytucja byliśmy dosyć bezradni,

bo naprawdę nie mieliśmy innych narzędzi.

To znaczy, jeżeli chcielibyśmy uskutecznić

jakąś procedurę zgodnie z prawem,

no to musieliśmy mieć konkretny materiał dowodowy,

na którym potem będziemy przeprowadzać

tę parakarną procedurę,

bo tylko takie mieliśmy narzędzia.

W związku z tym

przyszła w pewnym momencie

do rektora Wojciecha Marla

i Agata Adamicka-Sitek

z taką propozycją,

żeby opracować właśnie system,

system po prostu,

ubezpieczenia studentów

i wyposażenia ich narzędzia,

które pozwolą im zgłaszać

zderzenia niepożądane,

zjawiska niepożądane,

zjawiska o charakterze dyskryminacyjnym,

bo my wiedzieliśmy,

że takie rzeczy się dzieją,

no tylko nie mieliśmy

za bardzo jednak narzędzi do tego,

żeby wyegzekwować odpowiedzialność

z tego tytułu

albo właśnie,

żeby ta prewencja była skuteczna.

I wprowadziliśmy szereg procedur,

o których będę pewnie później mówiła,

jeśli chodzi o system,

ale to, co było najważniejsze,

to było najważniejsze to,

że daliśmy poprzez jedno z działań,

które wykonaliśmy,

czyli poprzez wprowadzenie szerokiego

i wyjątkowego badania

zjawiska przemocy w Akademii Teatralnej,

daliśmy studentom narzędzia

do nazywania rzeczy,

których oni doświadczali

i wiedzieli,

że coś jest nie do końca dobrze,

ale nie potrafili tego nazwać.

Jakby to wprowadzenie

tego zewnętrznego oka,

czyli tego oka badacza

i ujęcie tych doświadczeń,

które były w wywiadach

zarówno tych ilościowych,

jak i jakościowych,

pozwoliło im zobaczyć trochę

to, w czym są, w czym tkwią,

a to, że ktoś ujął to w słowa,

w zdania, w pewne ramy zjawiskowe,

to wszystkim nam pozwoliło

uświadomić sobie,

w jakim punkcie jesteśmy.

I z tego raportu wyszły dwa

bardzo smutne,

a powiedziałabym nawet przerażające wnioski.

Pierwszy wniosek był taki,

że kultura w akademii,

ale myślę, że także niestety

kultura w sektorze prawnym

czy organizacyjnym,

w sektorze teatralnym

czy w tej branży teatralnej

jest tak głęboko przesięgnięta przemocą,

że my jej nie widzieliśmy.

Ona była tak powszechna,

że my po prostu nie czytaliśmy,

że poszczególne akty

są de facto aktami przemocy.

Więc to była pierwsza rzecz.

Przemoc tak powszechna,

że niewidoczna.

A drugie doświadczenie,

które było,

i trochę wrócę do tego,

o co pani zapytała,

a czemu zaprzeczyłam.

Jak się zebrało doświadczenia

studenta, studentki,

jeśli oni o tym mówili,

to nie moglibyśmy mówić oczywiście o tym,

że wobec danej studentki

czy studenta

odbywał się mobbing

czy realizowany był mobbing,

bo nie było działania celowe,

czy tak nie zidentyfikowaliśmy

takich celowanych działań,

że jest jakaś grupa,

która się na kimś tutaj,

kogoś izoluje i tak dalej.

Ale z sumy tych wszystkich doświadczeń,

czyli z tych aktów mikroagresji,

z tych gwałtowności,

z tych przekroczeń w języku,

w zachowaniach,

w aktach molestatorskich,

jakby suma tych doświadczeń

przez te lata studiowania

powodowała,

że taka osoba wychodziła ze studiów

z doświadczeniem

o bingu po prostu.

Wracając do samego początku,

dzisiaj,

jeśli myślimy o tym,

co po wprowadzeniu wszystkich,

wszystkich procedur,

które mamy,

to z czym zazwyczaj studenci

przychodzą do nas,

to są zazwyczaj problemy komunikacyjne.

Takie indywidualne kwestie

dotyczące tego,

w jaki sposób rozpatrywane są studia,

w jaki sposób oceniane

informacje zwrotne i komunikatu,

ale to jesteśmy dziś,

w 2024 roku,

a wtedy zidentyfikowany był

cały szereg przekroczeń,

nazwany,

no i do tego pewnie

zamiast wrócimy.

Tutaj też dotknęła Pani

wielu ważnych wątków.

Jednym z nich jest to,

że właśnie ta przemoc

jest często tak wszechobecna,

czy te mikronaruszenia,

o których Pani wspomniała,

my tak bardzo w tym jesteśmy

i w kulturze,

myślę też,

że też w innych miejscach pracy,

ale dzisiaj rozmawiamy o kulturze,

że my tego nie zauważamy,

ale drugą stroną tego medalu

mam poczucie,

że jest taka,

tak zwana tajemnica

Poli Szynela,

o której też często

w przypadkach tych naruszeń

w kulturze media pisały,

to znaczy wiele osób

doświadczających

czy mobbingu,

czy dyskryminacji,

już kiedy ta sprawa wypłynęła,

mówiło,

no ale przecież wszyscy wiedzieli,

to znaczy wszyscy pracujący

w tym miejscu,

czy będący w tym mieście,

wiedzieli,

że tutaj są takie metody zarządzania,

że jest bardzo duża rotacja

w konkretnych działach

w danej instytucji,

no ale właśnie,

wszyscy wiedzieli,

ale nikt nie reagował,

czy też właśnie baliśmy się

i tutaj chciałabym

Pana Dyrektora Roberta Piaskowskiego zapytać,

jak Pan myśli

z doświadczenia swojego wieloletniego

również w Krakowie,

a kilka spraw z Krakowa

pojawiło się w ostatnim czasie,

naruszeń w miejscach,

w instytucjach kultury,

jakie mechanizmy może w tych instytucjach

powodowały,

czy powodują to,

że no właśnie,

mamy opór,

żeby zaprotestować,

zgłosić,

zareagować?

Po pierwsze,

cieszę się bardzo z zainteresowania

ogromnego tym tematem

i na kongresie

i też tym konkretnym panelem,

to jakby też pokazuje,

po co jest ten współkongres

i jak dużo rzeczy

mamy sobie do powiedzenia

z różnych perspektyw

i może zaskoczę Państwa,

ale ja też w życiu,

oczywiście to znam wielu sytuacji,

które były i dyskryminujące

w środowisku pracy

i nosiły znamiona mobbingu

w relacjach z przełożonymi

bardzo wysokiej skali zatrudnienia

w tych instytucjach,

w których pracowałem,

w tych strukturach,

dla których pracowałem

i też mam to doświadczenie,

tych doświadczeń,

o których dzisiaj rozmawiamy.

Myślę, że wiele z tych zachowań

mogliby wyjaśnić

po prostu bardziej psychologowie,

sięgając do dzieciństwa

niektórych liderów

czy do ich kompleksów,

czy do ich problemów ze sobą

albo po prostu braku doświadczenia

w relacjach z ludźmi.

Na to się nakłada bardzo dużo,

oczywiście aspektów

i tych osobistych,

i tych środowiskowych,

i stylów zarządzania,

w których te osoby dojrzewały

i pewnych też stylów hierarchicznych,

które polegały na bezwzględnym posłuszeństwie,

na musztrowaniu,

na zimnym chowie,

różne na ten temat

są oczywiście teorie.

Więc mówię to z perspektywy też osoby,

która się musiała z tym mierzyć,

zaczynając od kogoś,

kto pracuje jako wolontariusz

w sektorze kultury

i potem kieruje,

zarządza,

nadaje kierunki,

reprezentuje,

ale też w pewnym momencie

musiałam się też zmierzyć

jako przedstawiciel prezydenta miasta

z bardzo trudnymi kejsami.

No i tym pierwszym,

najtrudniejszym oczywiście,

był Teatr Bagatela

i historia zgłoszona przez pracowniczki tego

i aktorki tego teatru.

W bardzo trudnym momencie takiego przesilenia

tego napięcia pandemicznego

i takiego w ogóle lęku społecznego,

który nabrzmiewał w naszej rzeczywistości,

tego gniewu, niezgody

na łamanie praw kobiet,

na w ogóle atmosferę autocenzury

i tych wszystkich takich praktyk,

które pamiętamy z ostatniego czasu.

I w tym momencie dochodzi

do jakiegoś niebywałego aktu odwagi

i rzucenia wyzwania pewnemu systemowi,

najpierw w Teatrze Bagatela.

Niełatwy na poziomie i psychologicznym,

i zarządczym miasto,

nieprzygotowane na ten typ działania,

brak procedur,

też tych procedur w samej instytucji.

No i też ja i moja partnerka

w zarządzaniu o kulturze,

wtedy dyrektorka Wydziału Kultury,

Katarzyna Olesiak,

musieliśmy się z tym zmierzyć.

No i w tym momencie zmierzyć się

bez osądzania jeszcze

i przesądzania o winie.

Bo jednak ta zasada domniemania niewinności

bez orzeczenia prokuratorskiego

czy rozpoczęcia tej sprawy przez prokuratora

zobowiązuje nas też do pewnej powściągliwości.

I ta powściągliwość ciągle jest naszym obowiązkiem,

ponieważ choć prokuratura wszczęła postępowanie,

minęło pięć lat, do tej pory te zarzuty

nie zostały jeszcze postawione.

Ja dzisiaj rozmawiałem nawet z Aliną Kamińską,

która była taką liderką tego zrywu

i tej odwagi, która zresztą

ten cały proces też przypłaciła

ogromnym stresem i utratą zdrowia

i w niedawnym czasie wręcz walczyła o życie

po tym wszystkim, co się w niej skumulowało

po tych wszystkich latach.

No ale sprawa ciągle nie jest zamknięta

i też ma swoje konsekwencje oczywiście

dla szans tych kobiet na rynku pracy,

pewnego takiego też nimbu,

który się unosi też czasami nad osobami,

które zgłaszają tego typu przypadki,

i że może coś jednak jest nie tak.

O tym bardzo dużo mówiono

na rozmaitych panelach, debatach.

Ten ruch mitu stał się też elementem

naszej codzienności też

i w instytucjach teatralnych i muzealnych.

To było bardzo znamienne,

że to się nałożyło na ten czas.

Potem oczywiście też teatr groteska,

w którym też takie zarzuty stawiano,

ale głównie medialnie nigdy nie zostały postawione

konkretne zarzuty dyrektorowi Welczkowi,

który myśmy też mieli związane ręce jako miasto,

bo dopóki nie wpłynie oficjalna skarga pracowników

czy osób, które czują się dyskryminowane

albo mobowane, czy w jakiś sposób

no właśnie tutaj są obiektem tych praktyk,

to miasto też nie może za bardzo

samo z siebie działać.

Możemy złożyć, zarobić audyt, kontrolę,

ale ktoś się musi jednak pod tym podpisać,

ktoś to musi zgłosić.

Ta anonimowość jest jednak bardzo trudna

na poziomie i prawnym

i nie daje nam wprost narzędzi do działania.

Ale wówczas podjęliśmy jednak decyzję,

że ponieważ kończy się kadencja dyrektora,

to zrobimy konkurs

i w tym konkursie rzeczywiście

wyłoniona została inna osoba,

ale też ta sprawa nie została

w żaden sposób domknięta.

No i ta najgłośniejsza w ostatnich dniach

sprawa oczywiście galerii sztuki,

bunkier sztuki i sprawa,

którą użyliśmy też w ostatnim czasie

i sprawa udowodnionego jednak zarzutu

przez sąd wieloletniej dyrektorce

i bunkra i MOCAK-u.

I dzisiaj właśnie otrzymałem tę informację

dosłownie godzinę temu,

że wręczono już wypowiedzenie

ze skutkiem prawnym

dotychczasowej dyrektorce MOCAK-u

Ani Marii Potockiej.

No ale tutaj mamy ewidentną decyzję sądu

w tym zakresie i jakby decyzja miasta

w tym zakresie jest jedyną,

którą miasto mogło w tym zakresie podjąć.

Więc te wszystkie procesy jakby pokazują,

że jeszcze pięć lat temu

nie byliśmy na to gotowi.

I wiele instytucji kultury

nie było na to gotowych.

Brakowało pewnych procedur wewnętrznych,

zespołów, osób zaufania,

kodeksów etyki.

Również miasto nie miało swojego

protokołu działania na te sprawy.

Pamiętam to poruszenie w urzędzie,

jak to teraz zrobić wszystko.

I no z tego czasu też się wyłoniły

niesamowicie ważne,

rewolucyjne w skali Polski rozwiązania.

Tworzyła je moja koleżanka pełnomocniczka

do spraw równościowych Nina Gabryś.

Dzisiaj wiem, że doradza wielu instytucjom w kraju

i też wielu samorządom.

W wielu samorządach też,

między innymi też w Warszawie,

powstały specjalne stanowiska

do spraw właśnie inkluzywności,

równouprawnienia,

ale też właśnie przeciwdziałania

praktykom dyskryminującym

nie tylko w instytucjach kultury,

ale w ogóle w instytucjach publicznych.

No i te rozwiązania,

które zostały przyjęte,

zaczęły jednak zmieniać rzeczywistość.

Dyrektorzy zaczęli rozumieć,

że to jest część też zarządzania,

że to jest część kultury organizacyjnej

i że leadership, przywództwo

to nie jest tylko hierarchia,

tylko to jest też umiejętność

stworzenia bezpieczeństwa w miejscu pracy

i stworzenia też tych sprawiedliwych reguł

i komunikacji i awansu

i porozumiewania się

i też oczywiście realizowania się

pracowników, pracowniczek w tych organizacjach.

Wspomniał Pan wszystkie krakowskie przypadki

z ostatnich lat,

o których też tutaj mówiłam na początku

i na przykład case teatru Groteska,

gdzie, tak jak Pan mówi,

no nic nie zostało sądownie udowodnione

i tutaj mam poczucie,

że wracamy trochę do tych definicji prawnych

i tego, że faktu, że w Polsce

mobbing jest szalenie trudno udowodnić

i też cała odpowiedzialność

w zasadzie spoczywa na pracownikach

i na pracowniczkach i pracownikach,

żeby wykazać, że do tego mobbingu dochodziło.

No i teraz właśnie wrócę do Pani Anny.

Pytanie, jak możemy zacząć to robić?

To znaczy, no bo z tego, co pamiętam,

kodeks pracy,

to w tej definicji mobbingu

są takie sformułowania,

powiedziałabym, podstępne.

To znaczy, mobbing polega na uporczywym

i długotrwałym.

Więc udowodnienie takich kwantyfikatorów

jest szalenie trudne

i też myślę, że w przypadku akurat teatru groteska

problem mógł polegać na tym,

że pracownik, pracowniczka

po tylu latach pracy

jest już tak zmęczony, wykończony,

że jeszcze kiedy przychodzi do zebrania dowodów

i udowadniania takich rzeczy,

no to po prostu ludzie odpuszczają.

Rozumiem, że pytanie trudne.

Jak możemy zacząć reagować skutecznie na mobbing,

biorąc pod uwagę to,

jak trudno dochodzić mobbingu na poziomie sądu, tak?

Tak, bo być może czasami właśnie lepiej

zgłosić dyskryminację, tak?

I zastosować akty, które mówią o dyskryminacji.

To ja myślę, że tak.

Z mojej perspektywy w istocie

bardzo ciężko jest dochodzić mobbingu

na poziomie sądu pracy.

Tak jak pamiętam,

mamy bardzo ciekawe statystyki,

ile procent orzeczeń

to orzeczenia, które przesądzają,

że miał miejsce mobbing,

no nie wiem, ile byście państwo stawiali,

ale jest to 10%.

Oczywiście, to nie znaczy,

że 90% to są orzeczenia,

że mobbingu nie było.

Czasami to są umowy,

jakieś ugody między stronami,

umorzenia i tak dalej.

No ale 10% to coś nam mówi.

Co więcej, pamiętajmy o tym.

Doświadczenie mobbingu

jest doświadczeniem wycieńczającym,

degradującym, osłabiającym psychicznie,

emocjonalnie i zdrowotnie.

To ten rozkład zdrowia

to jest element definicyjny mobbingu

i na poziomie psychologicznym,

i na poziomie prawnym.

Co to znaczy, proszę państwa?

To znaczy, że jeżeli człowiek był poddany

długoterminowo mobbingowi,

to jest duża szansa,

że nie będzie w stanie wygenerować

tych zasobów emocjonalnych,

psychomocjonalnych,

żeby walczyć o swoją sprawę

na przykład w sądzie.

Więc ja w ogóle bym się

zdystansowała w tym momencie,

kiedy szukamy sposobów

skutecznego reagowania na mobbing

od tego, co się dzieje

na poziomie sądu.

Bo to oczywiście jest jakaś opcja,

ale nie wydaje mi się,

żeby to była pierwsza opcja,

o której powinniśmy myśleć,

kiedy zastanawiamy się nad tym,

jak skutecznie przeciwdziałać

mobbingowi w instytucjach kultury

i wszędzie indziej.

I z mojej perspektywy,

to co kluczowe,

to o czym tutaj

moi poprzednicy też mówili,

czyli dostępność narzędzi

na poziomie instytucji, organizacji

lub na poziomie organizacji

zarządzających instytucjami kultury.

Czyli tak naprawdę

pracodawca ma obowiązek

przeciwdziałać mobbingowi.

To jest obowiązek wpisany

w kodeksie pracy

po stronie pracodawcy

i to jest jakby punkt pierwszy.

Jeśli będziemy mieć,

jeżeli będziemy o tym mówić,

będziemy to rozumieć,

będziemy mieć narzędzie

na poziomie instytucjonalnym

i będziemy przeciwdziałać

z zaistnieniem mobbingu

jako czegoś

molestowania seksualnego.

Z kim macie,

chociaż to są troszeczkę inne rzeczy,

to się troszeczkę inaczej,

inaczej się tego dochodzi w sądzie.

Pamiętajmy o tym.

Istnienie mobbingu

musi udowodnić pracownik

osoba mobbowana.

I osoba mobbowana

występuje w przypadku mobbingu

przeciwko pracodawcy,

czyli nie przeciwko moberowi.

I ukarany karą

odszkodowanie

na poziomie

minimalnego wynagrodzenia.

Umówmy się,

nie jest to przejmująco

wysoka kara dla pracodawcy,

nawet jeżeli to będzie

wielokrotność tych kilka

wynagrodzeń minimalnych.

Jest też opłacana

przez pracodawcę,

więc to nie przenosi się

na poziom

samych zainteresowanych stron.

W dyskryminacji,

w molestowaniu seksualnym

mamy przeniesiony ciężar dowodu

na pracodawcę,

więc znacznie łatwiej

dochodzi do dyskryminacji

i molestowaniu seksualnego.

Ale pamiętajmy też o tym,

że nie da się przełożyć

tego jeden do jednego.

Doznałam mobbingu,

to ja będę dochodziła

do dyskryminacji,

bo to jest prostsze.

Bo okej,

elementy dyskryminacji

mogą składać się

na nękanie i na mobbing,

ale to nie jest to samo.

To są dwie różne rzeczy,

a molestowanie seksualne,

tak jak mówiłam,

to jest coś jeszcze zupełnie innego.

Więc oczywiście możemy

próbować dochodzić,

nie wiem,

dyskryminacji

czy molestowanie seksualnego

gdzieś w innym obszarze.

Czasami da się dochodzić tego

jako naruszenia prawa karnego.

Natomiast to jest trudne.

Gdybyśmy mieli

na poziomie instytucji

narzędzia,

które umożliwiają nam

nazywanie pewnych rzeczy,

gdybyśmy robili sobie

stałe badania,

ewaluacje tego,

jak wygląda

nasza rzeczywistość,

ewaluacje,

które pozwolą nam

nazywać to,

czego doświadczamy

i mówić

to jest okej,

to nie jest okej,

a nad tym się wspólnie zastanówmy.

Gdybyśmy byli otwarci na rozmowę,

gdybyśmy mieli te narzędzia,

które pozwalają nam reagować,

jeżeli coś się dzieje nie tak,

to będzie nam znacznie prościej.

Oczywiście potrzebna jest też wola

decyzyjna, polityczna, wszelaka,

żeby to było możliwe.

Oczywiście z instytucjami kultury

bywa trudno,

jeżeli problemem jest dyrekcja,

a nie pracodawca.

I tutaj jest problem

z tym przejściem na poziom wyżej,

czyli tych organów zarządzających

i tym, że musi być to konkretne zgłoszenie.

Tutaj jest dużo psychologicznych

i prawnych trudności po drodze,

ale znowuż zobaczmy,

co da się zrobić

w ramach samych instytucji.

Zgoda, tylko mam poczucie też,

że w teatrach,

zwłaszcza krakowskich,

które może bardziej znam,

bo spędziłam tam kilkanaście lat,

właśnie dopiero po tych medialnych sprawach,

które wypłynęły medialnie,

coś zaczęło się dziać.

Tutaj też pan dyrektor wspomniał o tym,

że właśnie miasto miało

w niektórych przypadkach związane ręce,

bo nie było wyroku sądu.

I mam też poczucie,

że koło się zamyka,

no bo właśnie,

ktoś nie miał albo w sobie siły,

albo nie był w stanie zdobyć dowodów

na mobbing,

więc nie było wyroku,

no bo on nie poszedł do sądu.

No i jesteśmy w trochę zamkniętym kole.

Przynajmniej ja tylko dodam jeszcze jedną rzecz,

bo widzę, że tutaj pan tylko chciał coś dodać,

ale ja tutaj się pozwolę sobie

nie zgodzić też tutaj z moją przedmówczynią.

Z mojej perspektywy prawnie

nie widzę przeciwwskazań,

żeby na poziomie instytucji

pracodawca jakby stwierdzał,

czy jest mobbing,

czy nie ma mobbingu.

Ja rozumiem,

że tutaj możemy się różnić

i rozumiem,

że oczywiście orzeczenie sądu ma swoją moc,

chociaż ta moc nie przekłada się

na obowiązek zwolnienia,

mobera na przykład,

albo nie przekłada się na obowiązek

jakichś konkretnych działań,

ale w mojej opinii

to jest też pewien obowiązek

definiowania zjawisk niepożądanych

na poziomie instytucji przez pracodawcę

i reagowania na to.

I ja tak czytam przepisy.

Czyli ja rozumiem te trudności,

o których była mowa.

Rozumiem, że nie umieliśmy

i nadal nie umiemy.

Boimy się.

Z różnych względów jest nam trudno.

Zawsze tak było,

więc ciężko wyjść z siebie,

stanąć obok,

zobaczyć to z dystansu.

Rozumiem wszystkie te organizacyjne,

instytucjonalne uwarunkowania,

ale wierzę,

że możemy i powinniśmy

pójść krok dalej.

Ja myślę, że jeszcze

do tej całej rozmowy,

bo wchodzimy już bardzo głęboko

też w konkretne przypadki,

ale w całej definicji mobbingu,

która jest właśnie,

została tutaj ładnie opowiedziana

tutaj na podstawie tego artykułu

943 kodeksu pracy,

ale nie mamy definicji mobera.

I my automatycznie

kojarzymy tę postać mobera

zwykle z liderem instytucji,

prawda,

ale tak naprawdę

są do wyobrażenia

również sytuacji,

gdzie moberem jest ktoś

z poziomu zupełnie niższego,

a nawet lider instytucji

może być przedmiotem

czy obiektem mobbingu

ze strony

jakiejś grupy

czy zespołu.

Mówię to nie po to,

żeby coś tutaj udowodnić,

tylko pokazać,

jak złożony jest ten aspekt.

I kiedy też patrzymy

na badania,

które do tej pory

zrobiono w ogóle

w sektorze kultury,

jeśli chodzi o mobbing,

jest taki raport

z 24 roku

z listopada,

z 4 listopada

pracownicy Biblioteki

Instytucji Kultury

zrobiony przez

Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich

i on pokazuje

no takie zatrważające wyniki,

to znaczy

59,9% respondentów

osobiście doświadczyło

mobbingu.

25,6% było

świadkami mobbingu,

14,5% nie spotkało się

z tym problemem.

Pewnie Państwo też znacie

te dane

z Federacji Związków Zawodowych

Pracowników Kultury i Sztuki,

która z kolei

publikuje na stronach,

że w mijającym roku

prowadziła 6 spraw

o mobbing

i dyskryminację,

a to jest jednak

dość ważna organizacja,

do której zgłaszają się

właśnie osoby

z doświadczeniem

tego typu

niepokojących zjawisk

i we Wrocławiu

i tutaj mam takie wyjaśnienie,

bardzo wiele z tych

sytuacji udało,

dlaczego tak mało spraw,

dlaczego tylko sześć,

większość z nich

udawało się rozwiązać

już wewnątrz instytucji

i to jest bardzo pozytywny

znak.

Natomiast przyzwolenie

na przemocowe zachowania

liderów

są zdaniem tutaj

przede wszystkim

tego

Związku,

Federacja Związków Zawodowych

Pracowników Kultury i Sztuki

są

powodowane

koniecznością tkwienia

w szkodliwych układach

ze względu na

niestabilność pracy

w kulturze.

Ciągła walka

o możliwość

utrzymania się.

I to tutaj też

bardzo wybrzmiewało,

że bardzo często

z tego źródła niepewności

i takiej

o swoją przyszłość

i ze

samego charakteru

też zatrudnienia

w sektorze kultury

bardzo często

na

krótkich umowach,

na jakichś

umowach,

zleceniach,

gdzie dochodzi też

do takiej

niestabilności

na bardzo różnych

poziomach

życia

dużo

więcej takich

sytuacji

jest interpretowanych

jako

mobbing,

jako dyskryminacja.

Ja też,

jak wchodziłem

niedawno na stronę

internetową

Ministerstwa Kultury,

które też,

jak Państwo wiecie,

opublikowało

niedawno

i

instrukcje

w tym zakresie

dla

instytucji kultury

i przede wszystkim

dla

departamentów

rozmaitych,

to tam padają

też takie

bardzo ciekawe

przykłady,

które

warto też,

żeby wybrzmiały,

na przykład

przywłaszczanie sobie

owoców cudzej pracy

albo

szantaż

zwolnieniem

albo

nakładanie

zwiększonej liczby

obowiązków

na jedną osobę

niesprawiedliwie

względem innych,

niesprawiedliwa krytyka

albo

oskarżenie

o niepopełnione

błędy

i to są

bardzo takie

przykłady,

które już bardzo

wchodzimy głęboko

w zasady

komunikacji

w zespole

pomiędzy liderami,

pomiędzy

kierownikami,

pomiędzy dyrektorami,

pomiędzy

pracownikami.

Wysłuchałem

niedawno

bardzo

ciekawej

rozmowy,

też Państwu ją

polecam

na

kanale

tutaj

Mazowieckiego

Instytutu Kultury,

taki podcast,

który dotyczył

non-violent

communication

i dotyczył

w dużej mierze

tej publikacji

Marszala

Rosenberga.

W jaki sposób

w ogóle się dzisiaj

powinniśmy

komunikować

w instytucjach,

jak

też

odnajdować się

w instytucji,

w której dyrektor

ponosi

wyłączną,

jedyną

odpowiedzialność

zarówno

za mobbing,

ale także

za wszystkie inne

aspekty

zarządzania

instytucją.

Jak budować

takie

przestrzenie,

takie sposoby

i takie

kompetencje

w zespole,

żeby właśnie

wprowadzać

komunikację

i zarządzanie

oparte przede

wszystkim

na obserwacji

bez oceny,

bazującej

w dużej mierze

na faktach,

na takim

pacyfikowaniu

też własnych uczuć,

ale też

identyfikowaniu

uczuć,

które towarzyszą

wszystkim stronom

potencjalnego

konfliktu,

jakie potrzeby

identyfikujemy

w tym procesie,

co doprowadziło

do takiego

otwarcia

takich zjawisk,

no i wreszcie

otwarte też

formułowanie

i oczekiwań,

i rozwiązywanie

tego problemu,

i zmiany,

i też

ja jako

lider

uważam,

że

to jest bardzo ważne,

że kiedy się

staje przed zespołem

i ma się jakiś

problem,

to trzeba go

wypowiedzieć,

to trzeba

poszukać

też jakiejś

kolektywnej

odpowiedzi

na wspólne

rozwiązanie

danego

tematu,

zresztą

pracuję w takiej

instytucji,

w której,

która bardzo dąży

do takiego

poczucia wzorcowości,

zarówno

w procesach

grupowych,

jak i w komunikacji,

mamy osoby

zaufania,

mamy kodeks etyki,

ale to wszystko

jest niewystarczające,

jeśli sami

liderzy

nie mają w sobie

takiej gotowości

do trochę

zejścia

z tej

nieomylności

i z takiego

zarządzania

tylko przez

dyrektywność

i poprzez

no właśnie

taki tryb

nakazowo-rozdzielczy.

No właśnie,

umiejętności

komunikacyjne

z jednej strony

i sposób

komunikowania się

w instytucji,

ale też

umiejętności

liderskie

czy typ

zarządzania.

Mam poczucie,

że tutaj

te kwestie

w instytucjach

kultury

są bardzo ważne,

ale też właśnie

w mechanizmach

czy w procesach

takich jak

mobbing,

dyskryminacja

to właśnie

gra ogromną rolę,

no bo

i zachowania

mobbingowe

takie jak

krzyk,

czyli nieumiejętność

tak naprawdę

komunikowania się

pokojowego

spokojnego,

racjonalnego,

tylko podnoszenie

głosu,

wyzwiska.

To jest

jedna strona,

ciemna strona

komunikacji,

ale jej

przeciwieństwem,

które też jest

niewłaściwym

zachowaniem

jest milczenie,

tak,

zamiatanie

tak zwane

problemów

pod dywan

czy

pewnych kwestii

i tutaj też

chciałabym

otworzyć teraz

naszą dyskusję

szerzej,

bo mam poczucie,

że te sprawy

w instytucjach

kultury,

teatrach,

galeriach sztuki,

które ostatnio

wypłynęły,

były właśnie też

o komunikacji

i o,

tutaj pan dyrektor

to wspomniał,

o typie liderowania,

to znaczy,

jaki to jest lider

i jaki system

zarządzania,

mówiąc już

tymi słowami,

wprowadza.

I teraz,

czy to jest kwestia

pokoleniowa,

to co my obserwujemy,

no bo to takie głosy

też się pojawiały,

prawda,

w przypadku

mocaku

był bardzo

widoczny

ten podział,

że powstał

najpierw list

poparcia osób

kilkunastu

czy kilkudziesięciu,

już nie pamiętam,

który bronił

dyrektorki

i wskazywał

na jej

niepodważalne

zasługi,

role

i tym,

jakby próbował

tym wytłumaczyć

też,

ja to tak zrozumiałam,

właśnie te niewłaściwe

zachowania

mające znamiona

mobbingu

czy mobbingujące.

No właśnie,

a z drugiej strony

pojawił się list

i niektórzy obserwatorzy

to celnie wypunktowali,

osób nieco młodszych

z innego pokolenia

być może,

które w odpowiedzi

z kolei na ten list

napisały swój list,

że nie godzą się

na taki system zarządzania,

taki sposób,

taki sposób komunikacji,

że nie godzą się na to,

żeby zasługi,

które być może

dana osoba ma

w tworzeniu

instytucji od podstaw

były jakimś

wytłumaczeniem

sposobu,

w jaki komunikuje się

ze swoimi pracownikami

czy w jakiej prowadzi

instytucje

na poziomie personalnym.

I czy Państwo

widzą tutaj

ten podział pokoleniowy

i jakie są

takie przewidywania,

czy dzięki tej

zmianie pokoleniowej

zmienią się też

standardy?

Tak, to pewnie

jest pytanie do mnie,

bo reprezentuję

instytucję,

która jest na jakimś

przecięcie pokoleń.

Tak, na pewno

pokolenie,

które przychodzi

w tej chwili,

czy osoby studiujące,

które w tej chwili

wkraczają

w świat akademicki,

to jest pokolenie,

które zdecydowanie

zmienia ten język,

ale ja uważam,

że to by się nie,

że to by się nie udało,

gdyby nie przygotowanie

pewnego gruntu.

Jednak do tego,

żeby osoby

wchodzące w tej chwili

w świat

na studia

mogły zabrać głos.

Ja muszę trochę wrócić

do tego,

o czym rozmawialiśmy

tutaj o komunikacji,

bo mi się wydaje,

że warto by było

pociągnąć ten temat

jeszcze troszkę,

bo mówimy tutaj

o krzyku,

mówimy o takich rzeczach,

ale na przykład

z naszych,

znowu wrócę do tych badań,

bo moim zdaniem

one są niezwykle obrazowe.

One na przykład

pokazywały,

że takim powszechnym

kodem komunikacji

jest ironia.

Ironia,

dwuznaczność,

czyli cały czas

zawieszanie tego

naszego podwładnego,

a w naszym przypadku

najczęściej osoby

studiującej

w niepewności.

Aluzja,

jako stały kod

komunikacyjny,

z którym mamy

do czynienia.

Żarcik,

to jest cały czas

podważanie

tej drugiej strony.

Zobaczcie,

nic się nie dzieje,

przecież ja nie krzyknęłam,

przecież ja nie obraziłam,

ja nie rzuciłam

grubym słowem.

Ja tylko opowiedziałam

z odpowiednią intonacją

albo z odpowiednim uśmiechem,

tak natychmiast

niszcząc

tę drugą stronę

albo absolutnie

podważając to,

z czym ona tutaj przyszła

albo co miała

do zaprezentowania.

I to są,

jak mówimy

o komunikacji,

to mi się wydaje,

że bardzo ważne,

żebyśmy sobie zaczęli

o tym właśnie mówić,

o takich mechanizmach.

Nie właśnie,

nie miliczeniu,

wykluczaniu,

ale właśnie chociażby

o tym.

Teraz,

jeżeli próbujemy

wrócić do tego,

na ile to jest

zmiana pokolejnowa,

na ile nie,

to moje doświadczenie

jest takie,

że jakby pierwsza rzecz,

która się rzeczywiście

wydarzyła

i zmusiła Akademię

do tego,

żeby zaczęła działać,

to były osoby

z kierunku reżyseria,

które nie wytrzymały

jakby tego,

że z pewnym problemem

nie da się czegoś zrobić.

I poszły do mediów

i w tym momencie

już po prostu

nie mieliśmy wyjścia,

musieliśmy jakoś mocno

zareagować,

chociaż jakby,

i to prawda,

myśmy czuli,

że tam już jest sytuacja,

z którą sobie nie radzimy,

więc rzeczywiście

to młodzi ludzie

nas do tego zmusili,

czy instytucje jako tego

zmusili do tego,

żeby zacząć działać.

Ale ta zmiana

by się nie zadziała,

gdyby nie bardzo

zdecydowana postawa

i absolutnie rzecznikowska

i absolutnie

prozmianowa postawa

rektora Wojciecha Malajkata,

czyli osoby

już z ogromnym

i doświadczeniem,

no i po pięćdziesiątce,

więc jednak,

no tutaj nie mamy

takiej cezury

jasnej pokoleniowej.

Gdyby nie praca

osób, no nie wiem,

czterdziestoletnich,

czyli tych,

które przygotowywały

te dokumenty,

to znaczy tych,

które rzeczywiście były

rodzajem połączenia

pomiędzy dwudziestolatkami,

powiedzmy tymi wchodzącymi

do nas,

do uczelni,

no i tym pokoleniem jeszcze

osób wykładających,

którzy też są

ze swoim bagażem,

ze swoimi przyzwyczajeniami

i ze swoimi

kodami postępowania,

bo innych nie znali, tak?

Tylko też wypracowanie

pewnego porozumienia

pomiędzy jedną

a drugą stroną.

Bo też to,

na co chciałam zwrócić uwagę,

to, że przy całym procesie,

który przeprowadziliśmy,

pierwszą grupą,

o którą zadbaliśmy,

były osoby studiujące,

ale zaraz potem

musieliśmy zadbać

o osoby pracujące,

to znaczy,

żeby też nie było

takiej sytuacji,

bo zdawaliśmy sobie sprawę

z tego,

że tak bardzo się zmienia

paradygmat

i komunikacyjny

i tych wszystkich

mitów,

według których pracowano,

czyli tego poświęcenia,

tej relacji mistrz-uczeń,

no wszystkich tych

zaklęć,

które znamy,

misyjności,

wszystko to,

o czym tutaj wiemy

i to nagle

uległo

przedefiniowaniu,

uległo

no też

podważeniu

i nagle

osoby,

które do tej pory

pracowały według pewnych

schematów,

też zostały,

to nawet nie chodzi o to,

czy miały zło,

czy dobrowolę,

zostały też bez pewnych narzędzi

i to też trzeba było

zaopiekować,

tak,

więc

na pewno

młodzi,

czy młode pokolenie

wymusiło to działanie

i jest na pewno

bardziej otwarte

i dużo lepiej rozumie

mechanizmy języka

i też oczekuje,

to to jest ważne,

że oczekuje nas bardzo jasno,

jasnych komunikatów,

myśmy to wypracowali,

bo to jest,

i znowu wracając do komunikacji,

jedną z takich działań,

które,

jednym z działań,

które podjęliśmy,

było działanie

na skutecznej informacji zwrotnej

na feedbacku

i naprawdę

poświęciliśmy temu

mnóstwo uwagi,

jak

skutecznie dać

informację zwrotną

osobie studiującej,

co do tego,

jakie miała postawione zadanie,

to co do tego,

jak to zadanie zrealizowała,

a nie,

czy mi się podobało,

czy mi się nie podobało,

to wciąż jest zresztą

bardzo trudna praca

i tak szczerze mówiąc

w naszym obszarze

ten język jest ciągle

jeszcze niewypracowany,

czyli tego,

takiego konkretnego

udzielenia wskazówki,

ale to jest właśnie to,

co zostało,

ale inaczej,

i widzimy,

że osoby,

które w tej chwili

przychodzą na studia,

to są osoby,

które paradoksalnie

są przygotowane do tego,

i one tego oczekują,

znaczy dla nich to jest oczywiste,

że one mają otrzymać

komunikat zwrotny,

nie ładnie,

nie fajnie,

tylko zrobiłeś tak,

to zadziałało,

ponieważ to i tamto,

a to nie zadziałało,

ponieważ to czy tamto,

prawda,

więc mamy konkretny

i oczekują tych konkretów,

a my naprawdę

mocno pracujemy

nad naszym językiem

i nad tym,

jak te zjawiska,

ulotne przecież w sztuce,

nazywać,

zamykać w słowa.

Jeśli można,

to ja bardzo chętnie

uzupełnię,

idąc za tym,

co tutaj było powiedziane.

Ja mam poczucie,

że z perspektywy

mojej uczelni,

która nie jest uczelnią artystyczną,

to jest to Uniwersytet Warszawski,

ale myślę,

że też oddaje

rzeczywistość

w jakiejś mierze,

jak w soczewce,

to zmiana pokoleniowa

jest gigantycznie

odczuwalna,

w szczególności

w obszarze

związanym z naruszeniami

w komunikacji

i z obszarem

dyskryminacji

i molestowania seksualnego

zwłaszcza

i to jest

bardzo odświeżające

i było z mojej perspektywy

rzecznikowskiej

takie usłyszenie

od kolejnych

wchodzących

pokoleń studentowego

mamy dosyć

tych żarcików,

jakby to nas nie bawi.

Mamy dosyć

skracania dystansu

i pytania nas

o rzeczy intymne

i osobiste

na zajęciach.

Mamy tego dosyć,

nie chcemy tego

i to było

fantastycznie

zmieniające rzeczywistość,

bo trudno było

oporować,

że to jest jakaś zmiana

wprowadzana przez

instytucję

akademicką

i jakieś dziwne instytucje

typu rzecznik akademicki,

tylko to było

oddolna potrzeba

i oddolny opór,

trochę bunt

i to jest jedna rzecz,

którą ja obserwuję

i to jest

świetne

i myślę, że to

zmienia wszystko.

Oczywiście

myślę, że mogą być

takie przestrzenie

i tutaj instytucje kultury

mogą być taką przestrzenią,

gdzie te relacje

mistrz-uczeń

mają

znacznie

mocniejsze

umocowanie

i z różnych względów

są

i mogą

być uznane

za właściwe

i to będzie nam

utrudniać zmianę.

Natomiast druga rzecz,

która wprowadziła

zmianę

z mojej perspektywy

to zmiana technologiczna,

również COVID

i przejście

na poziom

kontaktów

online'owo-hybrydowych

i również

możliwość nagrywania.

Znaczy to,

co zadziało się

w przestrzeni,

w której ja działałam

wspierająco tam,

gdzie były naruszenia,

w momencie,

kiedy nagle wszystko

zaczęło być online

i wszystko zaczęło być

nagrywane,

to była też

kolejna rewolucja,

bo nagle wszystko

było udokumentowane

i nagle

można było zobaczyć

różne rzeczy

i zdarzało mi się,

że trafiały do mnie

nagrane naruszenia.

Ja spotykałam się

z osobami,

które były autorami

tych nagranych

naruszeń

w różnych obszarach,

czy molestowania

seksualnego,

czy nękania,

ośmieszania,

poniżania,

i dopiero

obejrzenie sobie

tego ze sprawcą

tego działania

było magiczne,

bo często

te osoby

miały poczucie,

że są zabawne,

że rozluźniają atmosferę,

że działają

zgodnie

ze swoim

imidżem,

takim osoby

wyjątkowej,

nadzwyczajnej

i nagle

widząc nagranie

odkrywały,

że to było

żenujące.

Czyli po obejrzeniu

tego materiału

z samym sobą

zdawały sobie sprawę,

że to jest żenujące.

I ja w takich momentach

nie musiałam już powiedzieć,

to jest naruszenie,

nigdy więcej nie wolno

panu, pani tego robić,

bo wystarczyło

obejrzeć to,

jak to wygląda.

Także,

a i znowuż,

to na ogół

było mi

dosyłane,

pokazywane,

czyli nazywane

przez samych

odbiorców,

przez

właśnie to młodsze

pokolenie,

które też,

i to jest ostatnia rzecz,

którą chciałam powiedzieć,

jest cudowne,

ze swoją wiarą

i przekonaniem,

rzeczy są możliwe

do zmiany

i muszą się zmienić.

Ja myślę,

że tutaj

ja sam się

parę razy złapałem

na tej ironii,

heheszkowaniu,

czy takim,

a,

taki trochę

kawalarstwie

w relacjach.

I potem,

jak sobie to

analizowałem

później,

i sobie tak myślałem,

kurczę,

ktoś mógłby mi

powiedzieć,

że ja

jednak naruszam

tej granicy,

pomimo tego,

że gdyby mi ktoś

tą

zasygnalizował,

to umiałbym

za to przeprosić

albo wytłumaczyć

to w jakimś

otoczeniu,

ale faktem jest,

że tych,

tego autokrytycyzmu,

takiej analizy

samego siebie

w warsztacie,

w komunikacji

z zespołem,

w zarządzaniu,

chyba potrzebujemy

jako liderzy również

w instytucjach.

Zresztą,

jak patrzę

na ogromne

zainteresowanie

tym tematem

na forum

pracy w kulturze,

to jest taki

nasz flagowy

projekt,

na którym

dostarczamy

kompetencji

właśnie zarządczych,

czy niedawno

byliśmy

w Gdańsku

w nadbałtyckim

Centrum Kultury

w Gojki 3

i tam rozmawialiśmy

też o tym,

jak być liderem

w zmianie

i też była mowa

o tym,

to znaczy,

to też jest

ta zmiana,

w której

my jako liderzy

i pokoleniowa,

i języka,

i wzorów zarządzania,

i komunikacji

i ta zmiana

na poziomie

takim makro,

tutaj pani wspomniała

o tym,

ale jak

praca zdalna

zmieniła też

sposoby pracy

i komunikowania się

w grupie,

reorganizacja

zespołów,

zwolnienia

towarzyszące też

pandemii,

ten lęk

przed przyszłością,

ale też

brak takich

jasno określonych

procedur

wsparcia.

My wiemy,

że nie każda

instytucja,

a już zwłaszcza

małe instytucje,

my na forum

kultury

zachęcamy

dyrektorów

do tworzenia

w ogóle działów

HR,

ale tutaj

na tym kongresie

słyszymy

o 15 tysiącach

złotych

na działania

programowe.

Dyrektor

jest sobie

sam

sekretarką

i pisze

wnioski

i wypełnia,

więc to jest

potężna praca

do stworzenia

również takich środowisk,

w których

jest przestrzeń

do osób

wspierających

te procesy

HR-owe,

właściwie już nie powinniśmy

mówić HR-owe,

tylko powinniśmy mówić

people and culture,

już właściwie

taki jest trend,

żeby podkreślać

przede wszystkim

kulturę organizacyjną

i znaczenie ludzi

w tej komunikacji.

Oni nie są tylko

zasobem,

ale są też

właśnie

są potencjałem,

są ludźmi,

są osobowościami,

są osobami,

które potrzebują

uwagi,

komunikacji

i też rozumienia

tych potrzeb.

Jeszcze taka

ostatnia rzecz,

która mi się wydaje

tutaj nie wybrzmiała,

to jest jeszcze to,

że w wielu

instytucjach kultury

rosną

te wymagania

dotyczące

wydajności,

wskaźników,

intensywności,

mierzalnych efektów pracy.

My jesteśmy

w tym

idiomie

i to powoduje

też ogromną

presję na zespoły.

no ja też

chcę określić

te cele,

ja chcę wiedzieć,

czy do nich

zmierzamy,

ja jestem też

z tego

rozliczany

i to zwłaszcza

w tych środowiskach

twórczych

i artystycznych,

gdzie te relacje,

emocje są

bardzo intensywne,

większe są

też wymagania,

tam to

spotęgowanie

tej presji,

napięcia

może również

prowadzić

do takiego

wzmocnienia

tych

i zachowań

moberskich

i dyskryminujących

i nie jest przypadkiem,

że oczywiście

te najgłośniejsze

przypadki

dotyczą przede wszystkim

instytucji artystycznych.

A mogę coś o tym?

Proszę.

To akurat

moja obserwacja

jest taka,

jeśli już mówimy

o zmianie pokoleniowej,

to, że

osoby studiujące

w tej chwili

bardzo mocno walczą

o swój czas prywatny.

To też był

jeden z postulatów,

który został postawiony.

Myśmy sobie zdawali

z tego sprawę,

że ich przeciążamy

obowiązkami

i my byliśmy w takim

jakimś,

no jak ten chomik

w tym kółeczku,

to znaczy cały czas

rynek ma jakieś

nowe wyzwania,

nowe kompetencje,

chcemy ich wyposażyć

studentów w te kompetencje,

w tę wiedzę,

w te umiejętności

coraz nowe,

coraz nowe

i oni faktycznie

nie mieli możliwości

już w zasadzie

ani spożyć posiłku,

ani się wyspać porządnie,

ani nic

i postawili bardzo jasną granicę,

to znaczy i coraz jaśniej

stawiają tę granicę,

że oni mają,

chcą mieć czas

na odpoczynek,

niedziela nie ma możliwości,

nie ma zajęć,

kiedyś to w ogóle

nie do pomyślenia,

niedziela normalnie zajęcia,

o czym Państwo mówią,

w tej chwili nie ma takiej możliwości,

nie możemy im zaprogramować,

musimy zaprogramować

przerwę obiadową,

ja to mówię z pewną dumą,

to znaczy super,

że tak się dzieje,

ale faktycznie

z tym przychodzi

nowe pokolenie.

To o czym Pani mówi,

myślę, że też jest właśnie

elementem zmiany pokoleniowej,

świetnie jest to zobrazowane

w najnowszej książce

o mobbingu

Katarzyny Bednarczyk-Uwny,

która zawiera też w sobie wywiady,

jest tam wywiad z Ewą Wanat,

która przyznaje wprost,

że no właśnie

w latach dziewięćdziesiątych,

kiedy w Polsce

tworzyły się wolne media,

nikt nie myślał o niedzieli

jako o dniu wolnym,

nikt się nie zastanawiał,

czy będzie miał zapłacone

za nadgodziny,

wszyscy wiedzieli,

znaczy mieli takie poczucie,

że tworzą coś nowego,

ważnego,

że te granice

między pracą,

życiem prywatnym,

tym czy coś można

w pracy powiedzieć komuś

w ten sposób,

czy nie były kompletnie zamazane,

a teraz Ewa Wanat

wypowiadając się w tej książce

właśnie mówi,

że w zasadzie to było

chyba nie do końca odpowiednie,

to znaczy owszem,

myśmy tworzyli zmianę,

robiliśmy coś wielkiego,

ale pytanie,

czy koszt tego

i to, co wszyscy przeżyliśmy

w tym procesie,

czy jakich traum się nabawiliśmy,

było tego warte, tak?

Masz się łasić, nie?

O tej książce mówimy.

Tak, tak, dokładnie tak.

Tytuł też znamienny,

no prawie jak pachniesz ofiarą,

prawda?

No ten język jest faktycznie straszny.

No ja myślę,

że ten work-life balance

jest pewnego rodzaju

ważnym tematem

i w zarządzaniu

ale w ogóle w całym

ekosystemie społecznym,

bo też dotyczy oczywiście korporacji,

urzędów

i właściwie całego systemu.

Z drugiej strony mamy też

ten przeciwny trend,

praca na własnych zasadach,

praca właściwie

bez ograniczeń czasowych,

pracujesz kiedy chcesz

i też jakby bardzo dużo

instytucji

no mierzy się też

z coraz większym oczekiwaniem

pracy zdalnej

i takiego

no zwiększania

zwiększania tej puli,

do której

oczywiście trzeba

podchodzić

z ogromną

uwagą

i też

no ja

wychodzę z takiego

założenia,

że ta

odpowiedzialność powinna być

trochę przenoszona

na liderów zespołów,

tam gdzie oni mogą

to zaufanie budować

bardziej bezpośrednio

ze swoimi

pracownikami.

Ale też to,

co tutaj gdzieś

padło,

ja myślę,

że instytucje mają

narzędzia już do

budowania tych

zdrowych zasad.

po pierwsze właśnie

te kodeksy etyki,

osoby zaufania,

które,

które powinniśmy mieć

zawsze w każdej organizacji

u nas są trzy takie osoby

w mojej instytucji.

Przejrzyste procedury

w przypadku wystąpienia

na tu użyć,

zarówno polityka,

jak i procedura

w przypadku

zidentyfikowania

takich zachowań.

No i wreszcie

ciągła współpraca

i ze związkami zawodowymi,

w instytucji

i może też

instytucja mediatora

w przypadku

szczególnie konfliktowym,

która,

która pomaga

też zrozumieć proces,

która potrafi

obie strony

ze sobą

oświetlić.

to co pani tutaj powiedziała,

przepraszam pani

o,

o tych nagraniach,

prawda,

kiedy widzimy

nasze zachowania

w procesie

i potrafimy to

ocenić bardzo obiektywnie.

To teraz chciałabym jeszcze,

zanim też przejdziemy

do takich rekomendacji,

a później oddam państwu głos,

poruszyć

jedną ważną kwestię,

no bo

jesteśmy

w pracy

wśród ludzi,

w instytucjach kultury

wśród ludzi.

Instytucje

artystyczne,

instytucje kultury

opierają się

na pewnych wizjach,

utworach.

Każdy ma inny charakter,

inny temperament.

Różnimy się

właśnie w tych wizjach,

w patrzeniu

na rzeczy,

w sposobie

przeprowadzania

tych rzeczy,

czy chęci

przeprowadzania

danych procesów,

czy wystawienia

danej sztuki

i tak dalej,

i tak dalej.

No i pojawia się

nieodłączny element

życia społecznego,

czyli konflikt.

Konflikt wartości,

celów.

I chciałam zapytać

tutaj o granice.

Gdzie jest granica

między konfliktem,

a już zachowaniami,

które mają na przykład

znamiona mobbingu,

czy dyskryminacji?

Jak sobie w konflikcie

radzić

i rozwiązywać

ten konflikt,

żeby nie doszło

do mobbingu,

czy dyskryminacji?

Trudne pytanie.

Ja myślę,

że to,

co ważne,

to w konflikcie,

który sam w sobie

jest naturalnym

elementem

naszej rzeczywistości,

różnimy się

w celach,

oczekiwaniach,

poglądach,

potrzebach

i to jest naturalne.

Czasami

nasze wyobrażenia

nie mogą być

zrealizowane,

ponieważ

jesteśmy współzależni

z kimś

i ten ktoś

ma inne wyobrażenia,

czyli konflikt

jest taką

postrzeganą

różnicą

niemożliwych

do pogodzenia

oczekiwań

na przykład

i to jest

w porządku

dobrze,

żeby te konflikty

były konstruktywnie

rozwiązywane,

czyli dobrze,

żeby sposób

radzenia sobie

z sytuacją

różnic

nie był

toksyczny

i to oczywiście

ładny kawałek

teorii.

Natomiast

gdzie mamy tutaj

na przykład

mobbing?

Mobbing

to jest

taki rodzaj

destrukcyjnego

oddziaływania

człowieka

na człowieka,

który wiąże się

z jakimś

poniżeniem,

upokorzeniem,

z brakiem też

symetrii

między tymi

dwoma stronami.

W konflikcie

jest jakaś

symetria.

To nie znaczy,

że zawsze te osoby

są na takich

samych stanowiskach,

to znaczy,

że każda

z tych osób

jest od siebie

współzależna

i ma jakiś wpływ

na tą drugą

i na tym właśnie

polega spór,

bo gdyby tej

współzależności

nie było,

tylko jedna osoba

mogła po prostu

zadecydować

i zdanie drugie

nie miało żadnego

znaczenia,

to nie byłoby

konfliktu,

tylko byłaby decyzja.

Konflikt pojawia się

tam,

gdzie jest

jakiś rodzaj

symetrii.

Konflikt dotyczy

jakiegoś

przedmiotu

niezgody.

Mobbing

wiąże się

z tym,

że toksycznym

przedmiotem

oddziaływania

jest drugi człowiek.

To jest ta

znacząca,

kluczowa różnica

i to jest

jeden element,

czyli to jest

niszczenie

człowieka,

a w konflikcie

to jest jakby

spór o jakieś

potrzeby,

interesy,

wartości,

czyli meritum

jest gdzie indziej.

To raz,

symetria

jest w konflikcie

jakaś,

symetria

w mobbingu

jej nie ma.

To dwa.

Trzy,

to jest ten czynnik

tak jak mówiłam

grupowy.

W konflikcie,

no cóż,

strony jeżeli konflikt

eskaluje

mogą mieć swoje

grupy wsparcia,

oczywiście mogą przekonywać

świat do swoich

przekonań i poglądów

i gromadzić te

grupy interesów

około siebie,

zdarza się

jak najbardziej,

ale nie jest tak,

że dominuje

tylko i wyłącznie

narracja

jednej strony

i ta narracja

jednej strony

upokarza,

ośmiesza,

poniża drugą.

Jeśli tak zaczyna się dziać,

to być może ten konflikt

przeradza się w mobbing,

ale konflikt może być

początkiem mobbingu,

to może się zdarzyć,

natomiast generalnie

zupełnie nie musi się

to na siebie nakładać

i to chodzi o sposób

komunikacji,

rozwiązywania problemów

i chodzi też

o te pozycje,

które mamy

w tle,

co niekoniecznie

pomaga,

jeśli chodzi o problem,

który zaistniał już

i oczywiście rozpoznanie tego,

czy to jest konflikt,

czy to jest mobbing

ma ogromne znaczenie,

bo jeżeli to jest konflikt,

to wtedy ta mediacja,

o której Pan mówił,

ma głęboki sens

i warto mieć takie narzędzia,

na ogół ich nie mamy

póki co.

Niewiele jest instytucji,

które ma albo

mediatora

wykszklonego

wewnątrz,

albo dostęp do mediatora,

albo w ogóle znajomość

takiej formuły

i jeśli to jest,

to super

i ta mediacja

może bardzo fajnie podziałać,

jeżeli ludzie się na to zgodzą.

Natomiast w mobbingu,

gdzie mamy do czynienia

z destrukcyjnym wpływem

niszczącym psychicznie

i fizycznie kogoś,

nie ma miejsca na mediację,

ponieważ ta osoba,

która jakby nie ma woli też,

to jest jakby skierowane

przeciwko komuś,

kogo chcemy wyeliminować,

ośmieszyć,

nie chcemy z nim

dojść do porozumienia.

Także to, co ważne,

to rozpoznanie,

czy to jest konflikt,

czy to jest mobbing.

Wszyscy znamy to powiedzenie

starożytne rządzi dziel

albo zarządzanie przez konflikt,

który jest też jednym ze stylów zarządzania

i co więcej mam takie wrażenie,

że w świecie zarządzających

bardzo często jest traktowane

jako wiedza wyższego rzędu,

jako doskonała technika,

socjotechnika zarządzania.

Ktoś, kto posiadł wiedzę

zarządzania przez konflikt

jest wysokiej klasy menedżerem,

tak, takie gdzieś,

no, spotykam się z takimi opiniami.

Myślę, że jesteśmy w trochę innym idiomie

i sobie to sam na ten temat dużo czytam

i staram siebie też widzieć w tej roli

jednak takiego służebnego przywództwa,

to co, nie wiem,

teoretycy nazywają to servant leadership.

jesteś w roli,

ale tą rolą jest to,

żeby służyć też swojemu zespołowi,

pracować na równych zasadach,

pracować równie dużo

no i wymagać od siebie tego,

co wymagasz od innych,

ale też uzgadniać.

I to jest trochę inne podejście

i ono często jest właśnie kojarzone

ze słabością też przywództwa.

I teraz jak zbudować takie systemy,

które pozwalają osiągać cele instytucji,

być dobrze zarządzaną instytucją,

mieć zespół,

którym ma poczucie celu podmiotowości

i też bycia słyszanym,

ale z drugiej strony właśnie iść do przodu.

I to są jakieś dylematy każdego dyrektora

czy lidera działu,

czy kierownika jednostki.

Ja myślę, że tutaj na kongresie

jest bardzo dużo też rozmów

o innym sposobie też

takiej trochę kontroli nad dyrektorem, prawda?

W poprzednim panelu była mowa

o radach powierniczych,

o takich ciałach,

które troszeczkę trochę stają się

takim pośrednikiem w sytuacjach właśnie

konfliktowych czy trudnych

pomiędzy zespołem a liderami.

To jest też oczywiście sama relacja

w zarządach instytucji,

na ile siebie wzajemnie wspieramy,

ale też na ile ta komunikacja

między nami jest otwarta,

kiedy popełniamy błąd

albo kogoś właśnie upokorzymy,

nie mając zupełnie takiej intencji,

to w jaki sposób to możemy naprawić.

Jest to, wydaje się jednak,

praca na dialogu, na komunikacji

no i na szacunku.

Konflikt jako metoda zarządzania,

myślę, że to jest bardzo ważna rzecz,

którą pan powiedział

i dość powszechna nie tylko

w instytucjach kultury.

W sensie ten model zarządzania

myślę, że w wielu instytucjach

dalej się sprawdza,

w tym w instytucjach kultury.

Myślę, że też dlatego tutaj właśnie jesteśmy

i rozmawiamy, jak to zmienić.

Ale właśnie to, o czym pani wspomniała,

konflikt może się przerodzić w mobbing.

Ja myślę, że to też się dzieje

właśnie w instytucjach kultury,

jako że mamy do czynienia bardzo często

z dziełami, spektaklami, utworami, wystawami,

gdzie bardzo mocne jest też poczucie,

nie chcę powiedzieć, że własności,

ale autorstwa czy tworzenia danego dzieła.

Więc gdy pojawia się konflikt o to dzieło

czy o proces przeprowadzenia tego dzieła,

wykreowania,

to w ludziach zaczynają też pojawiać się

takie niezdrowe instynkty.

Mamy konflikt, więc ja ci udowodnię,

ja ci pokażę.

A jeśli jeszcze do tego dochodzi

relacja podległości,

no to wydaje mi się,

że może być to prosty przepis

na już przekraczanie granic,

a nie rozwiązywanie tego konfliktu

w ramach powiedzmy

jakichś cywilizowanych metod

i cywilizowanych sposobów.

Kolejną rzeczą, o którą chciałabym jeszcze Państwa zapytać

jest, no właśnie,

hierarchia, zależność ekonomiczna.

Bo zadałam, kiedy przygotowywaliśmy się do tej rozmowy,

takie prowokacyjne pytanie

i trochę może proste,

czy powinniśmy znieść hierarchiczność,

żeby takie zjawiska niepożądane

jak mobbing, dyskryminacja

przestały występować.

No to też jest pytanie o to zarządzanie,

ale jak Państwo to widzą,

no bo instytucje kultury są bardzo zhierarchizowane nadal.

Mimo tego, że my tutaj mówimy,

że potrzebujemy innego systemu zarządzania,

to cały system, mam poczucie,

na razie jednak tą hierarchiczność

w jakimś stopniu premiuje.

I to pokazały też przypadki krakowskie,

przecież w przypadku teatru groteska,

jeśli dobrze pamiętam,

no to dyrektor był tam powoływany,

nie było konkursu,

nie było procedury konkursowej,

tylko po prostu rządził nieprzerwanie

i w żaden sposób,

nie było po prostu konkursu na to stanowisko.

No to jest takie pytanie,

na ile turkusowe organizacje

w ogóle są możliwe w warunkach

i prawnych, i organizacyjnych,

i przy nadmiarze jej odpowiedzialności

i w tym, że na samym końcu

tak czy inaczej odpowiada dyrektor

za każdą decyzję,

czy to jest decyzja finansowa,

czy to jest prawo zamówień publicznych.

Więc mi jest blisko do takiego myślenia

o samoorganizacji, o uzgadnianiu celów,

do wypracowywania przez zespół idei,

misji, celów, wizji.

I to jest ważne.

Ale też wydaje mi się,

że redakcje są też hierarchiczne,

korporacje też są hierarchiczne.

To jest pytanie,

czy jesteśmy w stanie podzielić się

tą odpowiedzialnością

i mimo wszystko

to też jest bardzo ważna

strategia przetrwania dla liderów.

To znaczy liderzy są bardzo samotni

i na swoich funkcjach,

i w swoich rolach.

I ta kwestia wyczerpania liderów

też padła.

W tym samym czasie,

kiedy wybuchnęły te kwestie,

czy dotyczące nadużyć w instytucjach

mobbingu, dyskryminacji,

ale też bardzo mocno został wypowiedziany

taki priorytet i brak,

że liderzy instytucji kultury

nie mają wsparcia dla siebie,

też dla wzmacniania ich też,

no właśnie ich,

skąd mają brać siłę też

do trudnych decyzji,

które muszą podejmować,

jak się odnajdywać w tych presjach,

która płynie i z otoczenia,

i z niestabilnej rzeczywistości,

i z braku zasobów,

i z budżetu, który jest niepewny,

i z ograniczeń ludzkich,

zasobów i z tych wszystkich problemów,

które są w środku.

I to jest też jakiś taki bardzo ważny nurt,

który nam zgłaszają liderzy instytucji,

z którymi jesteśmy w kontakcie

w naszych programach szkoleniowych,

czy profesjonalizujących,

organizowanych przez Narodowe Centrum Kultury,

że też potrzebują takich szkoleń,

takich dla dyrektorów,

jak radzić sobie z tego typu sytuacjami.

Dla wielu liderów też ten,

z jednej strony trend można by powiedzieć,

i większa uważność na kwestie

i komunikacji, i dyskryminacji,

i niedyskryminacji, i mobbingu,

i nie mobbingu,

stała się też przedmiotem

takiej gwałtownej potrzeby profesjonalizacji.

W świecie korporacyjnym

ten i szkolenia, i wsparcie,

i coaching w tym zakresie

funkcjonują już od wielu lat.

Jest częścią w ogóle formowania

liderów, prezesów, dyrektorów

do ich funkcji po prostu.

Dyrektorzy wygrywają konkursy,

albo zostają nominowani,

albo są żonami, czy mężami,

wójta, czy burmistrzyni,

i nie zawsze mają to przygotowanie

do pełnienia tych ról.

I to oczywiście mówię też

o pewnej patologii tego systemu,

ale też nie zawsze mamy liderów

przygotowanych do tych ról,

jak zarządzać zespołem

w sposób uważny.

Mamy natomiast dobrze przygotowanych

liderów do piastowania stanowisk.

I to jest też zmiana,

która zachodzi w tej chwili

w kulturze organizacyjnej instytucji.

Wchodzi to pokolenie środka,

które chyba jest zainteresowane

perspektywą tego młodego odbiorcy.

Z drugiej strony traktuje

jako wartość też obecność osób

z dużym stażem,

dużym doświadczeniem

wewnątrz swoich organizacji.

I ta różnorodność jest też rozumiana

jako dialog tych dwóch postaw.

Ci starsi stażem pracownicy

często właśnie poszukują

hierarchii, jasnych struktur,

bo czują się w nich bezpiecznie.

Jakiekolwiek rozchybotanie struktury

czy stworzenie właśnie takich płynnych,

projektowych struktur

budzi głęboki niepokój, niezgodę

i jest określane jako wprowadzanie chaosu.

Z kolei młodzi pracownicy chcą pracować

w takiej projektowej, zadaniowej,

akcyjnej, elastycznej strukturze.

I w tych dwóch siłach, które widzimy obecnie,

no właśnie trzeba znaleźć sposoby

i do negocjowania i do rozwiązywania konfliktów,

czasami do mediacji pomiędzy dwoma pokoleniami,

które nie rozumie,

że właściwie chodzi im o to samo,

tylko używają innego języka

i dążą do tego samego celu,

tylko w inny sposób.

To ja myślę, że pytanie jest bardzo ciekawe

i można by podwagować,

czy warto by zrezygnować z istnienia hierarchii.

Bardzo bym się chętnie na tym zastanowiła.

Natomiast myślę, że jeżeli chodzi o mobbing,

to obeszłabym to pytanie naokoło

i powiedziałabym dwie rzeczy.

Po pierwsze, z badań bardzo jasno wynika,

że czynnikiem zwiększonego ryzyka

wystąpienia mobbingu w organizacji

jest bardzo stroma struktura hierarchiczna.

To jest jeden czynnik ryzyka.

A drugim czynnikiem ryzyka,

zdecydowanie zwiększonego ryzyka mobbingu

jest bardzo płaska struktura.

Więc z badań wynika,

że jedno i drugie może nam to ryzyko mobbingu

zdecydowanie zwiększyć.

A ja bym poszła jeszcze bardziej obok

i powiedziałabym tak.

Pamiętajmy o tym,

że mobbing to niekoniecznie jest zawsze

mobbing z góry w dół.

Przełożony, podwładny, lider, pracownik.

Równie dobrze mobberem może być,

mobbing może być w górę,

czyli równie dobrze przełożony może być mobbowany,

równie dobrze może być mobbing w poziomie.

To się wszystko zdarza.

I tutaj ważna jest pozycja siły,

która w szczególności w świecie artystycznym,

który nie musi się wiązać

z formalną pozycją w hierarchii.

Więc to, że ktoś nie jest dyrektorem,

czy jest dyrektorem,

naprawdę nie musi być kluczowe,

a autorytet płynący z rozpoznawalności,

z pozycji w środowisku,

z wiedzy umiejętności,

z dzieł artystycznych,

jakby jest niezależny od tego,

jak my sobie tą hierarchię zbudujemy.

Więc ja bym nie przywiązywała się do tego,

że zmiany techniczne w konstrukcji hierarchicznej

będą znacząco rewolucyjnie zmieniać naszą rzeczywistość

pod tym względem.

To pomału przeszłabym już do rekomendacji.

To, co odbywa się w Państwa instytucjach,

w Akademii Teatralnej, w Uniwersytecie Warszawskim,

czy w Narodowym Centrum Kultury.

Jakie sposoby, jakie metody działania

mają Państwo, żeby takim sytuacjom zapobiegać?

Bo tak stworzyłam temat w panelu,

jak zapobiegać.

Natomiast też mam poczucie,

że poruszyliśmy temat,

kiedy już te sytuacje zaistnieją,

jak je wyplenić, mówiąc brzydko.

A teraz chciałabym,

żebyśmy się właśnie skupili na tym,

co można zrobić w ramach instytucji,

co już Państwo przerobili,

żeby było lepiej w teatrze,

w galerii sztuki,

w przeróżnych instytucjach kultury.

Co każda może zrobić

albo ma potencjał, żeby zrobić,

żeby te zjawiska pojawiały się rzadziej,

a kiedy już się pojawią,

to były odpowiednio właśnie rozpoznane

i rozwiązane.

Ja myślę, że to muszą być bardzo,

to nie może być jedno działanie.

My zaplanowaliśmy takie trochę

dwa nowe działania,

jeśli chodzi o uczelnie.

I oprócz tego, co,

o czym Państwu już opowiadałam,

to znaczy oprócz poddaniu się badaniu,

które przeprowadzili

profesor Julia Kubisa

i Mikołaj Lewicki wraz z zespołem,

ankietując społeczność Akademii Teatralnej

i jakby identyfikując i opuścując

to zjawisko przemocy

jako jedno ze zjawisk,

które u nas występują

i jakby w tym się przejrzeliśmy,

mieliśmy odwagę się w tym przejrzeć.

Jest to unikalne badanie.

Piszi u nas na stronie internetowej

i mogą się Państwo z nim zapoznać.

Także i dlatego,

że tam bardzo konkretnie są właśnie nazwane

rozmaitego rodzaju przekroczenia

i przytoczone są pewne zjawiska,

przytoczone są pewne sytuacje,

przytoczone są pewne zdania,

przytoczone są pewne sprawy.

I cały czas myślę sobie,

że taki manual poniekąd,

czasem o tym myślę jako o manualu,

bo jeśli przejdziemy już do tego etapu,

w którym mamy już mechanizmy,

w których możemy złożyć skargę,

w których możemy się do kogoś odwołać,

to tak czy inaczej ta skarga

musi być jakoś nazwana.

Coś musi być ubrane w słowa.

To jest bardzo ważne

i będę się do tego cały czas odwoływać,

że nazywanie spraw jest tak istotne.

Zatem pierwsza rzecz z naszej strony

to było zdiagnozowanie się,

takie poddanie się tej diagnozie

i przejrzenie się w tym lusterku

i chcę Państwu też powiedzieć,

że to była trudna diagnoza dla uczelni,

to znaczy naprawdę niektórym osobom

ciężko było przejrzeć się w tym lustrze.

To znaczy powiedzieć,

naprawdę jest tak źle,

ale też od razu muszę powiedzieć,

to tylko fragment naszej rzeczywistości.

To nie jest tak,

że ta uczelnia jest tak kompletnie zepsuta,

to po prostu to zepsucie było badane

i tylko tyle albo aż tyle.

Ale oprócz tego jednocześnie,

to już o tym też mówiłam,

bardzo mocno skupiliśmy się na tym

i uważam, że to jest kluczowe w tym wszystkim,

o czym przed chwilą też rozmawialiśmy,

żeby nauczyć się komunikacji

i naprawdę wypracować język komunikacji.

My się skupiliśmy na tym,

żeby nauczyć się pracować na kontraktach,

to znaczy określać kontrakty,

czyli zasady umowy,

zasady prowadzenia zajęć,

zasady realizacji zajęć.

Każdy pedagog wypracowuje,

pedagożka wypracowuje

ze swoją grupą kontrakt,

który jest negocjowalny,

który może być zmieniany,

ale są zobowiązani do tego,

żeby te zasady określić.

To, co jest określone w sylabusach

i dokumentach, to jedno,

a to, że się umawiamy na pewne zasady,

jasno je sobie określamy,

to jest druga rzecz.

To jest też ciężka praca,

ale to należy zrobić.

Kolejny obszar,

który uważam,

że naprawdę zaowocował,

to były warsztaty,

które przeprowadziliśmy

z całą społecznością,

ale uwaga,

my te warsztaty przeprowadzaliśmy

w grupach 12 do 15 osobowych

i one trwały dwa dni,

dwa razy po 8 godzin.

To naprawdę były warsztaty,

w których dbaliśmy o to,

żeby wszyscy,

żeby one były też zróżnicowane,

to znaczy,

żeby były różne perspektywy

i żeby ludzie

mogli się usłyszeć,

zobaczyć,

żebyśmy sobie uwspólnili

te pojęcia.

To znaczy,

co my rozumiemy

przez takie zachowanie,

co my rozumiemy

przez takie zachowanie,

co my rozumiemy przez to,

na przykład,

moje takie bardzo trudne doświadczenie,

wciąż je wspominałem,

jako trudne doświadczenie,

jednym ze zidentyfikowanych

takich obszarów przemocowych

i myślę,

że to dla Państwa

jest oczywiste,

to jest jednostronne

kształtowanie relacji,

czyli takie skracanie dystansów,

wydłużanie dystansów.

Uczelni na przykład

bardzo popularne było to,

czy bardzo to było

zupełnie na porządku dziennym,

że pedagodzy zwracali się

do studiujących per,

no już po imieniu,

że ich tykali,

to już tam jedno,

oczywiście niedopuszczalne

z mojego punktu widzenia,

ale to,

że mówili,

nie wiem,

dziecinko,

synku,

moja droga,

moja kochana,

tak?

Czyli cały czas

było to takie zawieszanie

tej osoby,

ja już pomijam,

że jakby trzymanie jej ciągle

w tej hierarchii szkolnej,

ja cały czas mówię,

my jesteśmy uczelnią,

my nie jesteśmy szkołą teatralną,

my jesteśmy akademią teatralną,

jesteśmy uczelnią,

tu są dorośli ludzie,

a dorośli ludzie

do dorosłych ludzi

powinni się zwracać

jak dorośli ludzie

do dorosłych ludzi.

Uwierzcie mi Państwo,

dwie godziny dyskutowałam

z pedagogami,

żeby im wytłumaczyć,

że ta zasada równości

jest podstawą do szacunku

i ile było dyskutowania

o modelach anglosaskich,

takich,

śmakich

i tego jakby

pilnowania tego swojego prawa,

że ja mam prawo

jednak mimo wszystko

skrócić ten dystans

albo go wydłużyć wtedy,

kiedy chcę.

Podstawowa sprawa.

Wymagała długiej dyskusji,

naprawdę wymagała

długiej dyskusji.

Więc od takich elementarnych rzeczy,

które sobie przegadaliśmy,

kłócąc się o niej też

do jakichś takich już

bardziej generalnych spraw

czy tego,

co postrzegamy

jako wspólne wartości,

co jest dla nas ważne,

do czego dążymy.

Więc to było kolejne działanie,

które bym bardzo rekomendowała

i bardzo bym właśnie zalecała,

żebyśmy nie traktowali

tych szkoleń

jako takich, nie wiem,

online'owych, jednotniowych,

jakichś takich odbędnionych,

że jeśli nam zależy

na jakości,

to to naprawdę musi być

to musi być naprawdę spotkanie,

które pozwala nam wszystkim

porozmawiać o tym,

gdzie jesteśmy.

Tak w takiej warsztatowej formie.

U nas to, uważam,

bardzo dobrze zadziałało.

To, co absolutnie byłoby cenne

i tutaj do pana dyrektora

adres,

to ja uważam,

że gdyby nie zaangażowanie

lidera instytucji,

czyli Wojciecha Malajchata,

który, proszę Państwa,

na każdym z tych warsztatów był,

czyli jeżeli tych warsztatów

odbyło się tam 15 czy 16,

każde po 16 godzin,

to Wojciech Malajchat poświęcił

te 16 razy 16 godzin,

żeby ze wszystkimi pracownikami,

a potem także z osobami

studiującymi być,

żeby ich usłyszeć,

ale żeby oni też zobaczyli,

że dla szefa to jest ważne,

że to nie jest coś,

co on odbędnia,

że to naprawdę ma znaczenie.

Ale to było też absolutnie

unikalne doświadczenie

w budowaniu komunikacji,

bo ludzie się wreszcie zobaczyli

i ludzie się wreszcie usłyszeli.

I teraz wracamy też

do takich spotkań.

Ostatnio mieliśmy robione

takie badanie podsumowujące

jakby zmianę

i to też było badanie,

które zlecieliśmy też na zewnątrz,

to znaczy znowu przyszedł

zewnętrzny moderator,

który nas spotkał,

który jakby sprowokował rozmowę

wewnątrz w grupach pracowniczych,

a potem jakby nas pokrzyżował

po to, żebyśmy znowu się zobaczyli,

gdzie jesteśmy.

Więc szukanie takich narzędzi komunikacji,

ale takiej wspólnej komunikacji,

jeśli można z jakimś moderatorem,

kimś, kto potrafi poprowadzić

taką dyskusję,

to moim zdaniem jest jedna

z najlepszych rzeczy,

jaką możemy sobie zafundować,

żeby znaleźć komunikację,

żeby rzeczywiście wypracować

dobre wzorce,

bo wreszcie po prostu,

bo ja myślę,

że my wszyscy chcemy czegoś

wspólnie dobrego

i wszyscy mamy,

czy w większości mamy dobre intencje,

tylko brak komunikacji,

nienazwanie,

nie uwspólnienie wiedzy,

na przykład do tego wracam,

uwspólnienie pojęć,

uwspólnienie wiedzy,

tego gdzie jesteśmy,

do czego zdążą,

jakby co jest naszym celem,

czego chcemy tak naprawdę.

To są takie podstawowe elementy,

które wydaje mi się,

że są w stanie zbudować

zdrowszą organizację.

Przypomniało mi się

o tym skraceniu dystansu,

Pani mówi.

Myślę, że to jest też bardzo powszechne

poza instytucjami kultury,

nawet w takich sytuacjach społecznych.

Ja ostatnio byłam u lekarza

i też zwrócił się do mnie

złotko.

No to jest,

i on oczywiście nie wiedział,

nie widział w tym nic złego.

Myślę, że tutaj właśnie

była ta różnica pokoleniowa.

I to jest coś,

o czym musimy,

na temat czego musimy się komunikować,

no bo ja wtedy powiedziałam,

że proszę,

żeby Pan mówił tutaj

w inny sposób,

ale no to jest powszechne

i ta wiedza jeszcze

nie jest tak oczywista

dla wszystkich,

że ten dystans jest ważny,

że dystans też powoduje,

że mamy przestrzeń

do tego,

żeby siebie wyrażać,

ale też,

żeby nasze granice

nie zostały naruszone.

Dziękuję za te rekomendacje.

Teraz Pani Anna Cybulko.

Ja się mogę tylko podpisać

pod wszystkim,

co zostało powiedziane

przez Panią kanclerz.

Kanclerka.

Zastanawiałam się nad tym

cały czas, jak powiedzieć.

i próbowałam to ominąć,

ale powiedziałam,

że sprawdzę.

To, co Pani kanclerka powiedziała,

jest w pełni też moim przekonaniem,

czyli diagnoza,

w której zgadzamy się,

że jeśli jesteśmy w organizacji,

to zapewne są w niej po ludzku

różnego typu problemy,

nazwijmy je.

Uwielbiam taką,

nawiązując do tych złotek,

opowieść z mojego doświadczenia,

kiedy spotkałam się jako ekspertka,

profesjonajstka wprowadzająca

różne rozwiązania,

z szefem bardzo dużej instytucji,

już nie będę na nas mówiła,

jak się nazywa funkcja szefa,

bo to by też zbyt przybliżyło,

który powiedział mi,

kiedy rozmawialiśmy o diagnozie,

powiedział mi,

kochana,

z Pani jest taka miła kobietka,

skąd pomysł,

że u nas jest dyskryminacja

albo molestowanie?

No więc diagnoza.

Zgoda na to,

że są problemy,

nazwijmy je,

monitoring,

sprawdzanie na bieżąco,

szkolenia

i takie szkolenia,

które w sposób rzeczywisty

pozwalają nam

uspłyniać pojęcia,

budować komunikację,

rozumienie

i widzieć swoją dobrą wolę

w miarę możliwości.

Narzędzia reagowania,

miękkie,

twarde,

miękkie narzędzia,

u nas na przykład

była to funkcja rzecznikowska,

osoby zaufania,

tutaj jak pan dyrektor mówił,

czyli osoby,

z których można się

poufnie zwrócić,

nie anonimowo,

tylko poufnie

i które mogą wejść

w dyskusję,

nie boją się tego,

nie są zależne

i pokazać,

gdzie są te linie,

gdzie ten dystans

jest nadmiennie skrócony,

gdzie coś może być odebrane

jako ośmieszanie

lub poniżanie,

czy nękanie

i czasami takie miękkie interwencje,

bywają bardzo skuteczne,

natomiast z drugiej strony

interwencje też twarde,

na przykład procedury,

komisje,

które mogą

kolegialnie,

kompetentnie,

profesjonalnie,

uwaga,

dobrze,

żeby te komisje

były przeszkolone,

bo często wszyscy się

na tym znamy przecież,

prawda,

to nie jest takie proste,

zwłaszcza na przykład

molestowanie seksualne,

zresztą mobbing też,

to nie jest proste,

żeby to zdiagnozować,

tu jest bardzo dużo niuansów

i dobrze mieć to przeszkolenie,

również,

żeby nie być przeciągną,

zasiadami w takiej komisji

i wypalonym bardzo szybko,

bo to są bardzo trudne sprawy.

Więc komisje działające

i uwaga,

ostatnia cząsteczka,

która zarazem jest pierwszą

i tutaj też nawiązuje do tego,

co pani kancelorka mówiła,

czyli gotowość

władz

do konsekwentnego

reagowania,

interweniowania,

jeśli mamy problem,

to reagujemy na ten problem

i nie wystarczy powiedzieć,

to my przeprowadziliśmy rozmowę,

jeśli w istocie mamy pełnowymiarowe naruszenie

w postaci mobbingu,

które jest absolutnie toksyczne i niszczące,

to uzasadnionym, uprawnionym

i przesądnie będzie to podważone działanie

jest na przykład rozstanie się

w trybie dyscyplinarnym z pracownikiem

i wydaje się,

że jeśli rzeczywiście mamy do czynienia

z destrukcyjnymi,

toksycznymi zachowaniami,

to konsekwentne działanie pracodawcy

wystarczy raz,

może dwa

i naprawdę wszyscy się bardzo szybko uczą,

gdzie są granice.

Także wydaje mi się,

że ta gotowość do zareagowania

na poziomy pracodawcy

też jest bardzo ważna.

Ja nie mówię, proszę Państwa,

żeby to było jasne,

że to jest pierwszy krok.

Nie wiem, czy Państwo widzieliście,

pokazałam dużo pomiędzy,

natomiast gdyby w istocie

wszystko to, co mamy,

nie zadziałało,

to musi być gotowość

do wyciągania tych konsekwencji.

Pan dyrektor Robert Pieskowski.

Ja myślę, że ten temat dyskryminacji mobbingu

trzeba zobaczyć w całym ekosystemie

bardzo ważnych procesów,

których potrzebują nasze instytucje.

Jest też powiązany

na przykład właśnie z inkluzywnością,

z kwestiami równościowymi,

ze zmianą języka w instytucji.

My w tej chwili mamy taki zespół

wewnętrzny, który dąży również do zmiany

nawet dokumentów prawnych

i dokumentacji i sposobu komunikowania,

żeby on był bardziej właśnie równościowy,

inkluzywny i to jest powiązane ze sobą,

dlatego że to uczy pewnej wrażliwości

na różnicę, na inny punkt widzenia

i na prawo też do wypowiedzenia tej swojej tożsamości

i swoich oczekiwań i swojego punktu widzenia.

Ja myślę, że ważne jest też to,

żebyśmy wprowadzili te formalne procedury

i kanały zgłaszania,

czyli takie, które pozwalają zachować poczucie bezpieczeństwa

pracownikom odczuwających swoją pozycję

jako właśnie dyskryminowaną

czy będącymi ofiarami mobbingu

czy molestowania

i te kanały zgłaszań muszą być bezpieczne.

I to nie tylko mówi o tym ustawa o sygnalistach,

ale też jakiekolwiek złamanie tej zasady

przez lidera, ujawnienie źródła czy coś

jest jakby złamaniem tej umowy

i tego poczucia bezpieczeństwa.

Ja wrócę do tego,

bo też to nawet powiedziałem niedawno

na moim spotkaniu,

na którym opowiadałem o nowej strukturze

naszej instytucji,

że chociaż w strukturze organizacyjnej

istnieje określona hierarchia,

ona musi istnieć

ze względu na odpowiedzialności,

jakie ponosimy

i w gruncie rzeczy,

jaki jest zakres właśnie

i odpowiedzialność za każdą decyzję,

to w zakresie komunikacji

między pracownikami i kierownictwem

nie ma miejsca na nierówności,

a komunikacja tej hierarchii

powinna być pozbawiona.

I to może brzmi bardzo naiwnie,

ale ja bym chciał takiej komunikacji zespołej,

bo też dzięki temu

lider może się dowiedzieć

tak naprawdę,

jakie są zagrożenia,

jak on leci już do przodu

i nie widzi tych zagrożeń,

albo jak w ogóle wypiera to,

że są jakieś ograniczenia

i sky is limit only,

no to może nagle zostawić

wszystko daleko za sobą

i może się bardzo pomylić,

albo może kogoś zranić,

albo może kogoś nie zauważyć,

albo może kogoś właśnie

nie włączyć w proces,

a to niewłączenie w proces

też jest jednym z elementów

wykluczania dyskryminacji.

Jeżeli kogoś w sposób trwały

nie angurzujemy w zmianę nawet,

którą przeprowadzamy w instytucji,

ta osoba też może

taki zarzut wypowiedzieć,

że ponieważ mnie wykluczasz z tego procesu,

to dajesz mi sygnał mojej nieprzydatności,

albo mnie w jakiś sposób też dyskryminujesz.

To są bardzo trudne procesy,

uczymy się ich jako liderzy.

Najważniejsze jest to też,

żebyśmy szukali informacji na ten temat.

Ja jestem niezmiernie wdzięczny

za tą rozmowę,

choćby dlatego,

że ona też mnie zmusiła

do głębokiego procesu myślenia o tym,

rozmów z moimi współpracownikami,

pytania ich o zdanie,

prośby o podsunięcie ciekawych wywiadów,

linków, badań.

Myślę, że jeżeli lider sobie zadaje te pytania

i sam poszukuje na nie odpowiedzi,

to to jest bardzo pierwszy warunek ważny tego,

że jest w nas otwartość

do przyjęcia perspektywy

no właśnie oddolnej też w instytucji.

A ja mam jeszcze do tego,

bo ja cały czas nie mogę zrozumieć jednej rzeczy,

powiem Państwu, jak myślę o tym.

Jak to jest, że jak jest na przykład

wprowadzana ustawa o dostępności,

to ona jest wprowadzana tak szeroko

i tak mocno nas obliguje,

że jakby żaden podmiot kultury

i w ogóle żaden podmiot publiczny

w tej chwili nie może funkcjonować,

nie realizując przepisów ustawy o dostępności.

Dlaczego nie możemy wprowadzić polityki,

która zobowiązuje podmioty publiczne

do realizowania polityki

antydyskryminacyjnej,

przeciwdziałania zjawiskom niepożądanej.

Bo to jest ciągle tak, że ja słyszę,

że my się musimy do czegoś zobowiązywać itd.,

ale ciągle jednocześnie jestem też osobą,

która wprowadza dostępność w mojej uczelni

i widzę, że za działaniami

związanymi z dostępnością

idą pieniądze, idą programy.

Ja mogę pozyskać środki na szkolenia,

na przebudowanie budynku,

no na wszystko, co jest mi potrzebne.

Tak mogę się teraz jeszcze zacząć ścigać w tym,

czy jestem liderem dostępności,

czy nie jestem liderem dostępności

i dostać medale.

Dlaczego my w ogóle nie myślimy o tym,

że tę politykę właśnie,

naszą sektorową politykę

przeciwdziałania zjawiskom niepożądanym,

żeby jej nie wprowadzić taką falą,

to znaczy takich oczekiwań,

żeby za tym też poszły pieniądze,

żeby za tym poszły też konkretne działania,

na przykład takie, które będą nas zmuszały do tego,

żebyśmy chcieli być liderami

bezpiecznej instytucji,

żebyśmy, nie wiem,

ubiegali się o certyfikat

bezpiecznej instytucji,

żeby to nie było,

bo ja mam cały czas poczucie,

że znowu się zrzuca coś na dół.

Myślę sobie tak,

okej, ja jestem w świetnej sytuacji.

Uczelnia ma autonomię,

miała możliwość przekierowania pieniędzy,

miała ludzi, którzy potrafili to zrobić.

Jakby zrobiliśmy dużo,

możemy się dzielić, proszę bardzo.

Ale jak patrzę i tak słucham tego,

a przede wszystkim chcę powiedzieć,

że przeszłam całą ścieżkę,

tutaj bardzo się starałam przejść ścieżkę

instytucji właśnie oddolnych, samorządowych,

tych wszystkich państwa dyskusji,

czego nie widać z Warszawy i tak dalej.

Tego słuchałam przede wszystkim.

I myślę sobie, że jakby z tamtej perspektywy

wszystko to, co my mówimy,

bez wsparcia właśnie finansowego,

bez takiego naprawdę szerokiego

podparcia państwa

i podarowania narzędzi,

to my sobie możemy tu gadać.

I jakby o to bym strasznie chciała postulować.

Zacznijmy traktować działanie na rzecz

poprawienia nastrożowego bezpieczeństwa,

równie poważnie jak działanie na rzecz

zwiększenia dostępności.

Wprowadźmy urząd, który jest, nie wiem,

podobny do urzędu pełnomocnika rządu

do spraw równego traktowania.

Popatrzmy na to szeroko po prostu,

bo jakoś, tak, to bym chciała tutaj zostawić.

Szanowni państwo, mamy 15 minut,

jeśli dobrze patrzę, to jest czas dla państwa.

Tutaj chyba pani była pierwsza.

Tak, Agata Rosłuchacka.

Dziękuję, się wyrywam,

bo ten końcowy głos jest tym,

o czym też chciałam wspomnieć.

Ja reprezentuję trzeci sektor

w obszarze kultury

i w nim, jak już wszyscy wiemy,

od kilku dni albo znacznie dłużej,

też mamy do czynienia z instytucjami,

to znaczy z pracodawcami,

z pracą ciągłą.

Więc to, jak przeciwdziałać

mobbingowi w instytucjach,

również uważam,

że dotyczy trzeciego sektora,

a tam jest znacznie, znacznie trudniej

ze względu na wiele rzeczy.

Ze względu na to,

że prawie nigdy nie ma zatrudnień etatowych,

więc cała kwestia mobbingu odpada.

Ze względu na to,

że stabilność jest znacznie mniejsza,

ze względu na to,

że jest znacznie mniej funduszy

i tak dalej, i tak dalej.

Wiemy, to wszystko,

nie będę tego wymieniać,

ale klaruje mi się od tych paru dni

postulat, skoro przy nich jesteśmy,

o program ministra,

który byłby programem

na rzecz rozwoju instytucjonalnego NGO-sów

w obszarze kultury konkretnie,

bo wiadomo, że takie programy są,

ale nie dotyczące konkretnie NGO-sów

z obszaru kultury,

ale takie, w których poza szkoleniem,

podnoszeniem kompetencji

w niektórych obszarach,

utworzeniem nowych stanowisk pracy

i tak dalej,

bo to są obszary,

które głównie dotyczą tego typu programów,

byłoby właśnie premiowane,

bądź wymagane

wytworzenie tego typu dokumentów,

przejście tego typu warsztatów,

utworzenie tego typu mechanizmów,

bo w NGO-sach osoby współpracujące,

pracujące na co dzień,

kompletnie nie mają do kogo się zgłosić,

nie ma żadnych tego typu mechanizmów

i wiem to doskonale,

u nas tego typu,

w mojej organizacji tego typu warsztaty

odbyły się, ponieważ musiały,

ponieważ byliśmy w kryzysie

i dopiero wtedy się odbyły,

ale wiem, jak trudno jest

sfinansować je z czegokolwiek,

bo nie mamy takiej możliwości,

i jak trudno jest znaleźć na to czas,

bo jesteśmy wszyscy przepracowani.

Dlatego mówię o tym,

że ten program powinien łączyć

wsparcie NGO-sów na różnych polach.

I teraz właśnie nie mówię,

że tylko powinien wymagać od NGO-sów

wprowadzania tych polityk,

ale równocześnie dawać finanse

na zatrudnienia etatowe

i inne stabilizujące

i dające możliwość rozwoju mechanizmu.

Dziękuję bardzo.

Dzień dobry, Łukasz Wodarski,

Wojewódzki Ośrodek Animacji Kultury w Toruniu,

ale tak naprawdę chciałem,

żeby ten głos,

który tutaj wyrażę,

był głosem z interioru,

bo to nie mówię tego jako zarządca

i dyrektor Wojewódzkiego Ośrodka Animacji Kultury,

ale raczej jako osoba,

która bardzo dużo jeździ

po małych miejscowościach,

między innymi województwa kujawsko-pomorskiego,

bo mówimy tutaj o mobbingu

w instytucji kultury,

ale też chciałem,

żeby był ten głos mobbingu

wobec dyrektorów,

wobec zarządzających.

To jest naprawdę bardzo ważne

i myślę,

że pani kanclerka dotknęła tutaj bardzo,

bo chciałem zadać takie pytanie,

ale chyba jest pewna odpowiedź

od razu na moje pytanie,

co z tym mobbingiem wobec dyrektorów,

wobec dyrektorek.

No i wydaje mi się,

że odpowiedzią mogłoby być to,

że po prostu potrzebna nam jest

zmiana ustawowa,

która zobliguje tych,

którzy stoją na czele gmin,

którzy są organizatorami.

Ja mam to szczęście,

że mój organizator jest okej,

ale miałem też takie doświadczenia,

że organizator nie był okej,

że tam były znamiona mobbingu.

No i właśnie,

co z tym zrobić?

I to jest takie pytanie,

tak naprawdę też do państwa.

I jeszcze też refleksja

a propos samotności lidera,

bo to też jest to,

że będąc mobbingowanym

przez organizatora,

ten lider jest naprawdę

bardzo, bardzo samotny

i bardzo często nie ma wsparcia znikąd.

I refleksja jest taka,

że może warto byłoby też

zastanawiać się nad,

no właśnie takim wsparciem

w postaci dopuszczenia

do konkursów duetów dyrektorskich.

Duetów, tak jak mamy duety

w wypadku instytucji artystycznych,

w wypadku domów kultury

nie ma czegoś takiego.

No to tyle.

Dziękuję.

Czy ktoś z państwa

chciałby się do tego odnieść?

No tylko,

że to jest bardzo dobry pomysł.

Chciałem powiedzieć.

Tak.

Dobrze, to jeszcze

chciałabym policzyć,

ile jest pytań.

Jeden, dwa.

Dwa pytania.

Trzy.

Dobrze, trzy pytania.

Mamy dziesięć minut.

Dzień dobry,

Bogna Świątkowska.

Ja też jestem

z organizacji pozarządowej.

I my mamy takie mechanizmy.

Mamy oczywiście procedurę

antymobbingową,

co zwłaszcza przy jednostkach,

które zatrudniają bardzo mało osób.

Jest bardzo trudną konstrukcją,

dlatego mam pytanie

konkretne bardzo o to,

w jaki sposób

tak ustawiać funkcjonowanie

osoby zaufania,

żeby rzeczywiście ona mogła

reagować w przypadku

konfliktów nierozwiązywalnych.

nierozwiązywalnych,

bo bardzo mi się podoba to,

jak precyzyjnie nazywacie

brak możliwości komunikacji.

Należy odróżnić

od mobbingu

i zachowań toksycznych

i tutaj taka precyzyjna

definicja tych

toksycznych zachowań

tak, żeby się przydała.

Ale generalnie

to jest pewien problem,

że nawet jeżeli

organizacja pozarządowa,

możemy wszyscy to sobie wpisać.

Słuchajcie,

to nikt nam nie zabrania.

Tutaj dużych pieniędzy

nie trzeba

mieć takie procedury

antymobbingowe

wewnątrz naszych organizacji.

Natomiast problemem jest

realne wprowadzenie

ich w życie,

ponieważ ludzi jest tak mało,

że, no kurczę,

kręcimy się

w naszym trudnym sosie.

Tak?

Kto następny?

Ja tylko mogę powiedzieć,

że ja wbrew pozorom

mam też takie doświadczenie,

mimo, że jesteśmy dużą,

znaczy myślę,

że do przeciętnej

organizacji pozarządowej,

pewnie większą uczelnią,

ale kiedy stworzyliśmy

procedury antymobbingowe

i powołaliśmy składy,

czyli powołaliśmy zespoły

do składów

i dbaliśmy o to,

żeby to były składy,

które składają się właśnie

z wszystkich reprezentujących grup,

czyli żeby grupa studencka,

grupa osób zatrudnionych

jako nauczyciele akademickiej

i grupa osób zatrudnionych

w piłonie administracyjnym

miała w każdym składzie

swoją reprezentację,

to miałam dwa razy

taką sytuację,

w której nie byłam w stanie

zmontować składu,

bo na tyle konfliktowa była sytuacja

i nie byłam w stanie

dobrać osób,

które nie byłyby uwikłane

w jakąś,

no po prostu,

które mogłyby być

w stu procentach obiektywne

i ja rozumiem ten problem

i dlatego ciągle myślę o tym,

że gdyby znowu myśleć

o tej funkcji właśnie,

nie wiem,

tego pełnomocnika,

rzecznika,

czyli jakiegoś takiego też organu,

który mógłby być

wspierający w tego typu konfliktach,

to to by było

bardzo ponocno.

Ja sobie poradziłam,

bo wypchnęłam to

do kancelarii na zewnątrz po prostu,

ale to znowu trzeba mieć środki,

ja sobie zdaję sprawę z tego,

że nie każdy podmiot ma środki,

ale tak,

byłam w klinczu,

to znaczy tu procedura nie wytrzymała.

Jeśli można,

to ja bym też dodała

taką moją myśl

i mój pomysł.

Ja sobie wyobrażam,

że tutaj istotną pomocą

mogą być takie organizacje

oparte o pewien networking

i o współpracę na przykład

na poziomie NGO-sów,

które też przecież często

jakoś się zrzeszają,

czy mają jakieś swoje

przestrzenie współpracy.

Ja swojego czasu

byłam zaangażowana

na przykład w takie działania,

które Fundacja Batorego

podejmowała

z myślą o tym,

żeby wspierać

w przypadku

zarzutów mobbingowych

organizacje,

które,

no swoich grantobiorców.

Więc była taka myśl,

że dobrze byłoby,

żeby były jakieś grony eksperckie,

które może, nie wiem,

pomagać,

diagnozować,

rozpoznawać,

nazywać jakkolwiek.

Ja sobie wyobrażam,

że zarówno można by

wyobrazić rozwiązania

na poziomie, nie wiem,

samorządowym,

które są

i które mogą służyć pomocą,

bo to by się nam wszystkim

opłaciło,

gdyby na poziomie samorządu

była jakaś plaskra

i można zaczerpnąć,

jak i na poziomie współpracy

między organizacjami.

Można też wzajemnie

korzystać ze swoich osób

zaufania,

czy komisji.

I na przykład

na poziomie uczelni

my mamy takie

stowarzyszenie

rzeczników akademickich,

którzy zajmują się

sprawami równości

i bezpieczeństwa,

czyli dokładnie osoby,

które na uczelniach

w środowisku akademickim

pełnią te funkcje

osób zaufania

i w ramach tego stowarzyszenia,

który się nazywa ASBIR,

można sobie je znaleźć

gdzieś w sieci,

mamy na przykład

takich zespół mediatorów,

którzy mogą służyć pomocą,

no nie jest to

na ten moment

pomoc nieodpłatna,

rozumiem,

że tutaj też można się

stoić nad różnymi

możliwościami grantowymi

i tak dalej,

służą pomocą wzajemną,

jeśli gdzieś siedzi

jakiś konflikt,

którego samodzielnie

nie można rozwiązać.

Więc to jest taka moja myśl,

bo ja też bardzo widzę

te problemy,

ale wydaje mi się,

że jest już z czego czerpać

tych organizacji,

które działają

w tym obszarze

jest sporo.

One być może

nie są tak mocno

osadzone w świecie kultury,

ale myślę,

że tutaj jesteśmy

wszyscy rozwojowi.

Ja też chciałem,

no jeszcze raz

podrzucę te dwie organizacje,

na które się też powoływałem,

bo są stowarzyszenia

i federacje,

które zajmują się wprost

tematami

no właśnie mobbingu

wśród,

czyli Federacja Związków Zawodowych

Pracowników Kultury i Sztuki

czy Krajowe Stowarzyszenie

Antymobbingowe.

To też są takie instytucje,

które przede wszystkim

działają w polu

no i instytucje,

ale też organizacji

i pozarządek.

Więc jest trochę takich

rzeczniczych,

czy wspierających

instytucji,

które mogłyby być

jakimś tutaj rozwiązaniem.

i też korzystając trochę

z tego,

że odpowiadam,

to jeszcze

zrobię taki

product placement już,

bo my,

ten temat jest dla nas

ważny też jako dla instytucji,

bo my też właśnie

dla nas jakby

jednym z misyjnych celów

jest wzmacnianie

i wspieranie

kadr kultury.

No i też

mogę już zapowiedzieć,

że przyszły numer

tej naszej serii

budowania organizacji,

czy

no będzie właśnie

poświęcony

kwestią

wspierania

liderów

właśnie

w tych kwestiach

i będzie tam

między innymi

taki tekst

poświęcony

politykom równościowym,

budowaniu mądrych

i bezpiecznych

instytucji

dla wszystkich.

Szykujemy też

szkolenia poświęcone

zdrowiu psychicznemu

dla

kadr kultury

i też dla liderów,

bo też uważamy,

że ten dobrostan,

który tutaj też

między innymi

bardzo wybrzmiał

w wypowiedzi

Jakuba Skrzywanka,

no jest ważne.

Patrzę na Martę Szadowi

jak dyrektorkę

nadbałtyckiego

Centrum Kultury,

bo tam też będzie

tekst o

rezydencjach

wytchnieniowych

i w ogóle

o tworzeniu też

takich rezydencji

dla liderów kultury,

gdzie oni mogą

przyjaźć odpocząć

i się trochę też

zastanowić,

ale też na przykład

będzie tekst

o

o tym

jak

znaleźć

w sobie siłę

do rozmowy

z dyrektorem

czy z liderem,

który nadużywa władzy

więc

i będzie o rodzajach

przywództwa

w organizacjach kultury.

Więc ja już chciałem

zapowiedzieć,

że na początku roku

taka publikacja

wyjdzie w Narodowym

Centrum Kultury

i ona jest takim

wielogłosem też

widzę współautorów

też tej publikacji

na widowni.

Myślę, że będzie

dla nas ważnym

przewodnikiem,

jak sobie w tym radzić.

Myślę, że to jest coś,

czego bardzo teraz potrzeba.

Jeszcze ostatnie pytanie,

proszę Państwa,

bo mamy pięć minut.

Nie, przepraszam,

tak krótko,

dobrze?

Bardzo krótko.

Znaczy to jest dla mnie

niezwykle istotny wieczór,

niezwykle istotne też

to, co Państwo mówicie,

oczywiście pewnie

tak jak dla nas tutaj wszystkich,

przedstawicieli środowiska kultury.

Ja w dwóch słowach tylko

nazywam się Marek Żerański,

jestem pracownikiem

Ministerstwa Kultury

i Dziedzictwa Narodowego,

jednocześnie zawodowym aktorem.

Kończyłem Akademię Teatralną

w czasie, kiedy Polska

wkraczała do Unii Europejskiej,

więc to był czas przełomu

jakby takiego kulturowego

również pod naszą szerokością

geograficzną.

Aktualnie studiuję

na Uniwersytecie Warszawskim,

kłaniam się, Pani doktor,

i jednocześnie ukończyłem

mediacje gospodarcze po szkole,

a także i zarządzanie na SGH.

Po z czego jakby niezwykle

jest to dla mnie

interesujący i intrygujący wieczór.

Natomiast z punktu widzenia

osoby, która kończyła

w tamtych czasach

Akademię Teatralną,

pamiętam tą uczelnię,

no wówczas nie było żadnych reguł,

żadnych absolutnie reguł

budowania relacji,

zdrowych relacji

między studentami

a kadrą zarządzającą.

Bardzo się cieszę,

że teraz są inne czasy.

Natomiast ja jeszcze do tego

wszystkiego 20 lat

przepracowałem w teatrze

jako aktor.

Po prostu aktor

w zespole artystycznym

i w też tym ciągu

jeszcze pracuję.

I teraz widzę

jakby taki problem,

który tylko został,

że tak powiem,

muśnięty.

To znaczy

jest tak,

że obserwuję

młodych kolegów,

którzy przychodzą do teatru,

do instytucji artystycznej

obecnie

i oni kompletnie,

nawet jeżeli przychodzą

z jakąś wiedzą

z Akademii Teatralnej,

bo Akademia Teatralna

być może jest instytucją

także wybijającą się

w tych aspektach

nauczania

o współczesnej kulturze

komunikacji

w organizacji

etc.

Także i o zasadach

dotyczących

kultury współpracy

w organizacji.

Natomiast niekoniecznie

wszystkie inne szkoły

te procedury

wprowadzają.

Do teatrów,

do instytucji kultury

przychodzą bardzo różne

młode osoby,

bardzo różnie wykształcone

w tym kierunku,

ale przychodzą do organizacji

i do instytucji,

która ma swoją

wypracowaną kulturę

i kompletnie nie wiedzą,

czym to się je.

To znaczy istnieje

ogromna dysproporcja

pomiędzy tym,

co jest nauczane

w szkołach,

nawet w tym aspekcie,

o którym mówimy,

a później w ramach

kultury organizacji.

I teraz ten brak

synchronizacji

jest ogromnym problemem.

Ogromnym,

dlatego, że nie ma

wypracowanych procedur

co do których

te młode osoby

wiedziałyby,

że mogą się na nich oprzeć.

Proszę Pana,

ja to wiem,

ale gdzie ma się to

zacząć jak nie w Akademii?

To jest miejsce,

w którym się rzeczy

powinny zaczynać.

Po prostu mamy pełną

tego świadomość.

Ja oczywiście bardzo wierzę w to,

że konsekwencją tego wszystkiego

za 20 lat

będzie to,

że ci reżyserzy

będą dyrektorami

instytucji

i oni stworzą

te ramy działania,

czy te ramy kultury

współpracy,

o których tutaj

Państwo mówicie

i o których rozmawiamy.

Natomiast

przed chwilą

była jeszcze dyskusja

o takich ramach

organizacyjnych

instytucji kultury

na głównej scenie

i teraz

dyrektorzy są

ograniczeni,

bardzo ograniczeni.

Ten dystans

zauważyłem

w instytucjach kultury

między kadrą zarządzającą

a zespołem artystycznym

czy innymi zespołami

ogromnie rośnie.

Znaczy

ci

kadry zarządzające

nie przestaną być samotne.

Wracając do tego,

co powiedział

mój przedmówca.

Przepraszam,

dajmy jeszcze szansę,

bo tutaj

przepraszam,

że Panu wchodzę w słowo,

ale czas nasz

jest ograniczony.

myślałem, że będą trzy pytania.

A tutaj jeszcze dwa zgłoszenia,

więc...

Dobry wieczór.

Obiecuję,

że będzie krótko,

chociaż można by było

mówić długo.

Nazywam się

Anna Kudba-Antonik,

na co dzień pracuję

w Biurze Poselskim

Darii Gosek-Popiołek

z częścią z Państwa

pewnie się tutaj już

na tej sali

przy innej okazji

widzieliśmy.

I ja chciałabym,

żeby wybrzmiało to jasno,

bo ja przyjechałam

do Państwa z Krakowa.

Tutaj te trzy przykłady

były z Krakowa

i to nie jest tak,

że to miasto

załatwiło sprawę.

To znaczy ostatecznie

miasto się włączyło,

bo musiało się włączyć.

Natomiast cała siła,

pierwszy wielka odwaga

i wielkie działanie

to są odważne aktorki,

odważne artystki,

odważne pracowniczki kultury,

odważne dziennikarki.

W przypadku posłanki

myślę, że raczej

zaangażowane,

bo odwaga

to nie jest tutaj

ta kwestia.

Tak się składa,

że są to kobiety,

dziennikarka

Angelika Pitoń,

Katarzyna Kopczyk,

Groteska,

Karolina Lichocińska,

Groteska,

Alina Kamińska,

Teatr Bagatela.

Jest to też

oczywiście Lidla Krawczyk

teraz z MOCAK-u.

I chciałabym,

żeby to wybrzmiało,

bo jeśli jakaś rekomendacja

byłaby słuszna,

to myślę,

że to,

że miasto może zrobić

po prostu więcej.

Miasto, gmina.

I żebyśmy poszli w tę stronę.

Dziękuję.

Dziękujemy bardzo.

Tak, mogę ja?

Alina Czyżewska.

Ja akurat jakby

z niewielkimi kontrowersjami.

A propos tego,

co mogą robić

organy władzy

dla organizacji pozarządowych,

my się trochę przyzwyczailiśmy

do tego,

że współpraca

z władzami

to jest,

że robią konkursy,

a my o nie

skaczemy

i się wyrywamy.

Nie.

Ustawa o samorządzie gminnym

wskazuje w artykule siódmym,

jakie są zadania

własne gminy

i sformułowanie

jest

wspieranie,

współpraca,

zadania własne gminy

polegają na współpracy

i działalności

na rzecz

organizacji pozarządowych

i w tym jest

pierwsza dziewczyna,

która zadawała pytanie.

To jest instrument,

który istnieje

w prawie,

żeby,

nie chodzi,

miasto nie ma

dawać tylko pieniędzy.

ma również

obowiązki,

bo to są zadania

własne gminy,

współpracować

i wspierać

nie tylko finansowo,

więc takie mechanizmy,

żeby była

zewnętrzna

wydajęta organizacja,

która dla takich

organizacji,

które nie są w stanie

zatrudnić nikogo

ani zrobić

porządnych

mechanizmów

antymobbingowych,

żeby takie

dedykowane

biuro

było,

istniało.

To jest jeden z pomysłów,

który teraz mi przyszedł

do głowy,

więc to my tylko

musimy też

odczarować

swoje myślenie

i przyzwyczajenie

nad tym,

do czego jesteśmy

przyzwyczajeni.

Druga rzecz,

pociągnę to,

co mówiła

koleżanka

z biura

posłanki.

Jeżeli chodzi o Kraków,

tam problem

również był taki,

że było

uprawnione

niewierzenie

władzom,

ponieważ władze

poprzednie,

pan

Majchrowski

bardzo,

i to wszyscy wiemy,

chyba można o tym

też mówić

po prostu jawnie,

bywał

na

rautach

i wydarzeniach

organizowanych

dla niego

przez

dyrektorów

i dyrektorki

instytucji kultury,

dlatego też

z tego powodu

trafiają do państwa,

trafiały do państwa

anonimy,

ponieważ wszyscy

wiedzieli

i nawet gazety

pisały o tym,

że dyrektorzy

instytucji kultury,

również pan Welczek,

zrzucali się

na benefic

w Teatrze

stu

dla pana

Majchrowskiego.

W tej sytuacji

my,

mieszkańcy,

wam po prostu

nie ufamy,

ale my możemy

do was pisać

anonimy.

I teraz,

dlaczego nie zgadzam się

z tym, co padło

tych na anonimach

od pana,

to wyobraźmy sobie,

że wpada anonim

do prezydenta,

że w szkole

jest

molestowane,

gwałcone dziecko.

I co,

anonim

wyrzucamy do kosza,

czy jednak

sprawdzimy,

co się dzieje

w tej szkole?

Jednak sprawdzimy.

Więc jeżeli jest sygnał

o takiej sytuacji,

macie możliwość

sprawdzenia tego.

Inspekcja pracy też.

Albo chociażby

zgłoszenie tego

do inspekcji pracy.

Tak, przekazanie.

To nie jest sprawa

do nas,

więc zgodnie

z kodeksem postępowania

administracyjnego

przekazane to jest

do inspekcji pracy.

Są narzędzia.

Dziękujemy za ten głos.

Proszę państwa,

jesteśmy po czasie,

ale jeszcze widzę,

że dyskusja jest gorąca,

więc prosimy

o kolejne pytanie.

Krótkie pytanie,

naprawdę.

Czy są jakieś

mechanizmy,

które pozwalają

organizatorom

przyglądać się

instytucji,

mimo, że nie płyną

z niej

zgłoszenia?

Obserwowałam już

kilka takich sytuacji,

w których

na gołym okiem

było widać,

że po pierwsze

jest

nadmiarowa ilość

zwolnień

L4

wśród

pracowników

i

masowy

odpływ

pracowników.

Czy to nie jest

sygnał

dla organizatora

jakkolwiek,

ponieważ

pracownicy

często

po prostu

nie chcą

zgłaszać

przypadków

mobbingu

i my to wiemy

wszyscy,

tak,

że po prostu

ludzie wolą

odejść

czasami,

natomiast

w takiej większej

skali to bardzo

widać

w instytucji

tak naprawdę

i takich

instytucji

możemy wymienić

bardzo wiele,

w których

takie procesy

zaszły,

a jednocześnie

nie wytoczony

został żaden

proces,

pozew,

nie poszedł

i tak dalej.

Czyli ma Pani

na myśli,

czy są

jakieś

zewnętrzne,

monitorujące

instytucje,

które

czy organizator

mógłby

na przykład

wprowadzić

takie obserwacje?

tego, że ludzie

odpływają

z danej

instytucji,

co może

świadczyć

o jakichś

niepokojących

zjawiskach,

które się tam

dzieją,

tak?

Ja myślę,

że to jest

przede wszystkim

rola organizatora

w pierwszej kolejności.

Oczywiście można

się zastanowić

nad innymi

sposobami

też obserwowania

takich zjawisk.

One oczywiście

wynikają z wielu

różnych sytuacji,

choćby z

płac czasami,

ale też

rzeczywiście

z tych

takich

patologicznych

czy problematycznych

sytuacji

w tych instytucjach.

Jeżeli jest

duża

rotacja kadr,

to obowiązkiem

organizatora

jest przyjrzeć się

tej sytuacji,

przeanalizować.

To jest

z pierwszej kolejności

oczywiście

rozmowa z liderami

tej instytucji,

a jak to nie

przynosi odpowiedzi,

no jednak

jakiś namysł

nad tym,

z czego wynika

ten

odpływ kadr.

Ja się jednak

ustosunkuję

do tego,

do tych

prezydentów,

to jest

samorządów

w Polsce

jednak

wydatkował

na kulturę

prawie 5%

i ten

ekosystem

kultury

Krakowa,

choć niewolny

od

trudnych

spraw,

jednak

jest dla

wielu

miast

też punktem

odniesienia

i chciałbym to

podkreślić

bardzo

wyraźnie

i to,

co tutaj

pani Alino

nazywa

routami,

prezydent był

bardzo aktywny

również

w życiu

kulturalnym

Krakowa,

po prostu

bywał na spektaklach,

koncertach,

wernisażach,

do tej pory

jest zresztą

bardzo aktywnym

uczestnikiem życia

kulturalnego,

można go spotkać

na festiwalach

i bardzo

sobie to zawsze

ceniliśmy,

ponieważ uważam,

że to jest bardzo

ważne,

że włodarze,

czy liderzy miast

pojawiają się

na wydarzeniach

organizowanych

przez ich

instytucje,

co nie zmienia

faktu,

że w tych

przypadkach,

które tutaj

dzisiaj omawialiśmy

konieczna była

reakcja

i ta reakcja

została uczyniona.

Różne były

okoliczności

tych zgłoszeń,

czasami wychodziło

od strony społecznej,

co podkreśliłem

w mojej wypowiedzi

i też dzisiaj właśnie

rozmawiam z Aliną

Kamińską,

z którą jesteśmy

w całym kontakcie

i myślę,

że w mojej wypowiedzi

to wybrzmiało jednak,

że właśnie

potrzeba tej

odwagi

u osób

i też

wypowiedzenia

tego,

co złe

wymaga

wzięcia też

czasami tych

trudnych spraw

też

w swoje ręce,

ale jest za to

ogromna cena

i Alina też

tą cenę

zapłaciła

i zdrowiem,

i jej sytuacją

zawodową

i tak dalej,

i tak dalej.

Proszę Państwa,

ostatni głos.

Dzień dobry,

ja się nazywam

Justyna Mazdru-Dziatkiewicz

i pozwolę sobie

ustosunkować się

do obu głosów,

które stąd padły,

ponieważ miałam

zaszczyt

współtworzyć

rekomendacje,

które tutaj

zostały przedstawione

właśnie prezentując

tą stronę samorządową,

ponieważ mam doświadczenie

pracy

w samorządzie

i to już teraz

mogę powiedzieć,

że z kilku stron.

Sama kiedyś

pracowałam

w Instytucji Kultury,

pracowałam w mediach,

byłam wolontariuszką,

następnie

reprezentowałam

organizatora

prowadząc

Wydział Kultury

w jednym z miast

na Pomorzu,

co mi dało szansę

sieciowania się

z bardzo wieloma

osobami będącymi

w tym samym położeniu

co ja,

co dało mi jakby

też możliwość

włączenia się

do tego zespołu

i reprezentowania

głosu

organizatorów,

którzy

zmagają się

w całej Polsce

z niemocą

wobec tego,

co tutaj zostało

powiedziane,

to znaczy

absolutnie fatalnych,

przypadkowych

zapisów

ustawy,

na której pracujemy.

I teraz

Państwowa Inspekcja Pracy

może w odniesieniu

do NGO-sów,

nie wiem,

bo takiego doświadczenia

nie mam,

ale do Instytucji Kultury

nie,

nie może przekazać,

ponieważ nie jest

wprost

interesariuszem

zważywszy na fakt,

że jednak

według prawa

Instytucja Kultury

posiada swoją

niezależność

i

jestem też

radną w mieście,

w którym mieszkam,

to jest jakby

inna strona

i mam na przykład

takie doświadczenie,

że nie dalej jak

parę tygodni temu

Komisja Rewizyjna,

która zupełnie

jakby standardowo

rozpoczęła,

znaczy przygotowała

plan pracy

Komisji

dotyczący

między innymi

kontroli

w Instytucji Kultury,

został on odrzucony

przez wojewodę

właśnie z tego powodu,

że

powołano się

na te zapisy

o niezależności

Instytucji Kultury,

co jak najbardziej

rozumiem.

Sytuacja jest

bardzo niejednoznaczna

i organizator

nawet mając

dobre intencje

może być bardzo łatwo,

przepraszam,

bo tak zawsze stoję tyłem

do której ze strony,

może być

pozbawiony

narzędzi,

wiele zależy

od interpretacji.

Proszę mi wierzyć,

że jako dyrektorzy,

naczelnicy

jakby

wydziałów kultury

rozmawiamy

ze sobą

i wielokrotnie

wymieniamy się

telefonami

i spostrzeżeniami

na temat tego,

co byś zrobiła,

co byś zrobił

w takiej sytuacji,

w jakiej ja jestem,

mierząc się

z takim,

czy innym

zdarzeniem

zgłoszonym lub nie.

I jakby

czy takim,

o którym się słyszało,

tak,

bo jakby Państwo

zdają sobie też sprawę,

że jakby są rzeczy,

o których organizatorzy

mają jakąś wiedzę,

która nie wynika

wprost ze zgłoszenia.

I mówię to też,

żeby było jasne,

niekoniecznie z perspektywy

organizatora,

którego reprezentowałam,

tylko mówię tutaj

głosem jakby

wszystkich organizatorów.

I przyłączam się

absolutnie do apelu,

co zresztą

wielokrotnie zgłaszałam

też zespołowi,

że podstawą

tak naprawdę

też tej niemocy

i bardzo wielu

kryzysów

wynikających

właśnie z nadużyć

w instytucji kultury,

to jest

niejednoznaczność

zapisów ustawy,

która z jednej strony

powoduje,

że organizator

nie wie tak naprawdę

do końca,

jakie ma uprawnienia,

jakie ma kompetencje,

jak ma rozmawiać

z instytucją kultury,

a z drugiej strony też

powoduje,

że ja teraz

jakby

bliżej mi jest

do regionu,

o tak bym powiedziała

i widzę,

jak strasznie

rzeczywiście ciężko

jest dyrektorom

w regionach,

którzy

takie jakby

słowo,

które ostatnio padło

na Pomorskim Kongresie Kultury

umiar.

Znaczy

instytucje kultury

tam nie ma

umiaru,

nie?

Jakby

organizatorzy

w ogóle nie znają

tego słowa,

a instytucje kultury

jakby mają straszny

problem z tym,

żeby egzekwować

w ogóle

fakty jego istnienia.

Także

chciałam tylko

uspokoić,

że w tych

rekomendacjach

tutaj też

głos

organizatorów

i to zarówno

takich,

którzy mogą

powiedzieć o swoich

sukcesach,

jak i takich,

którzy mogą

powiedzieć o swoich

porażkach

był reprezentowany.

Dziękuję.

Proszę Państwa,

jesteśmy po czasie.

Bardzo dziękuję

za wszystkie głosy.

Temat jest bardzo ciężki

i myślę, że nie rozwiążemy

go tutaj,

ale mam nadzieję,

że ta nasza dyskusja

sprawi, że będziemy

o nim głośno mówić

i każdy będzie mógł

wypowiedzieć swoje zdanie

i swoje doświadczenie.

Bardzo Państwu dziękuję

za rozmowę.

Audycje kulturalne

w dobrym tonie

w dobrym tonie.

Jak zapobiegać nadużyciom władzy w instytucjach kultury?

O autorze

Audycje Kulturalne

Ostatnie wpisy autora

Pozostałe audycje w tej kategorii

Dziecko i sztuka – badanie praktyk i rekomendacje dla kadr kultury

Pop-up: unikatowość, dialog, kontekst

„Być tu i teraz” – 75 lat NCK

Niewyobrażalne. Pustka po wielkich synagogach

Wielkanocne życzenia

„Wszystko się tu stało” – Łódź Artura Rubinsteina